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PORTARIA Nº 008/2003

O Secretário de Estado de Planejamento e Coordenação Geral, no uso de suas atribuições:

R E S O L V E:

I - Aprovar o Manual de Elaboração do Plano Plurianual 2004-2007, que contém as orientações gerais, descrição das etapas e cronograma de elaboração, modelos de formulários e instruções para formulação dos programas de governo, descrição de ferramentas gerenciais auxiliares e regionalização do território do Estado para orientação das políticas estabelecidas;

II – Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

PUBLIQUE-SE, CUMPRA-SE.

Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral-SEPLAN, Cuiabá-MT, em 20 de março de 2003.

· desdobrar os objetivos estratégicos do Governo em um conjunto de ações articuladas e coordenadas;

· fortalecer a função dos programas dando ênfase na sua formulação, execução e avaliação, para que possam ser constituídas em unidades de gestão, nas quais por meio de recursos (humanos, financeiros, tecnológicos) possam ser capazes de alcançar os objetivos estratégicos;
· ƒ garantir a efetiva integração do planejamento e do orçamento, uma vez que o programa permeia os instrumentos de planejamento: PPA, LDO, PTA e LOA;
· alinhar a linguagem do planejamento do Estado com o Governo Federal;
· dar maior ênfase aos resultados – através de indicadores capazes de avaliar a eficácia da ação governamental;
· evitar que os programas sejam fragmentados com base na estrutura organizacional existente, visando que a Administração se adapte às necessidades de resolução de problemas da sociedade e suas demandas;
· introduzir e manter os aperfeiçoamentos metodológicos utilizados no Governo Federal e Estadual;
· diminuir as dificuldades existentes na formulação de programas/projetos/atividades utilizando uma linguagem mais simples;
· disponibilizar ferramentas gerenciais para auxiliar na elaboração do PPA.

O prazo para o envio do projeto de lei do Plano Plurianual à Assembléia Legislativa é até 31 de agosto de 2003.

Para cada etapa de desenvolvimento do Plano serão divulgados procedimentos específicos, detalhando as tarefas a serem executadas.

1.1. GESTÃO PÚBLICA VOLTADA PARA RESULTADOS

A gestão pública voltada para resultados é uma estrutura conceitual que reflete uma mudança fundamental nas culturas da gestão onde a ênfase nos meios é substituída pela ênfase nos fins, possibilitando gerar benefícios junto à população. É um modelo de gestão baseado na realidade, orientado para resultados, transparente e responsável.

1.2. MODELO DE GESTÃO DO ESTADO

O Governo de Mato Grosso vem, desde 1996, transformando o Estado através da implementação de um novo modelo de gestão. A base deste modelo é a administração gerencial, voltada para resultados, com fixação de diretrizes, objetivos, metas e prazos a serem cumpridos.

Conceitos como qualidade, produtividade e responsabilização estão sendo incorporados pela administração pública do Estado.

Seus principais objetivos são:

· Reorganizar o Estado;
· Reduzir custos;
· Equilibrar as contas públicas;
· Aumentar a transparência e a articulação com a sociedade;
· Atender bem o cidadão;
· Trabalhar com definição de prioridades e cobrança de resultados;
· Introduzir entre os servidores públicos a cultura da qualidade, produtividade, trabalho por resultados e responsabilidade;
· Superar modelos burocráticos;
· Incorporar técnicas gerenciais;
· Descentralizar a administração pública, transferindo recursos e competências para órgãos, municípios e servidores;
· Redefinição das funções do estado.

1.3 MODELO DE GESTÃO

O Modelo de Gestão entende o planejamento como um processo, reconhecendo que a atividade de planejamento não se esgota na concepção de um plano, de um programa, ou de um projeto. Esses mecanismos são meios de estruturar ações voltadas para os objetivos que podem ser melhor geridos e controlados.

O Modelo de Gestão abaixo representa graficamente todas as etapas da gestão: planejamento, execução, avaliação e ação corretiva. Essas etapas são representadas no método de gerenciamento do PDCA e suas quatro (4) etapas : Planejar (Plan), Executar (DO), Avaliar (CHECK) e Ação Corretiva ( ACTION) .





Os instrumentos legais de Planejamento Estadual têm a seguinte composição: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias, Plano de Trabalho Anual e Lei Orçamentária Anual.

No gerenciamento do plano são identificadas responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional. No ível estratégico são estabelecidos os objetivos estratégicos e as estratégias para atingi-los. A partir das estratégias são definidos os programas com seus respectivos objetivos, esse desdobramento acontece no nível tático. Os programas são desdobrados em projetos e atividades, atingindo o nível operacional.

O fim maior desse sistema de planejamento é o resultado ofertado a sociedade visando a satisfação do cliente-cidadão. Portanto, toda ação do Estado está centrada na solução de problemas que atingem diretamente a sociedade e naqueles que comprometem a atuação do Estado, enquanto gestor dos bens públicos.

1.5. BASE LEGAL E CONCEITUAÇÃO

O Plano Plurianual – PPA - é o instrumento para planejar as ações de governo de caráter mais estratégico, político e de longo prazo. É este instrumento que evidencia o programa de trabalho do governo e no qual se enfatizam as políticas, as diretrizes e as ações programadas no longo prazo e os respectivos objetivos a serem alcançados. Esses objetivos foram definidos inicialmente a partir do plano de governo do candidato, discutidos com a sociedade durante o período de campanha eleitoral e, a partir da posse do candidato eleito, inicia-se todo um processo de transformação desses objetivos e intenções em programas de governo, traduzidos na linguagem do Plano Plurianual.

A Constituição Federal e a Lei de Responsabilidade Fiscal estabelecem em suas disposições a integração da Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual, sendo que o PPA orienta as funções programáticas e fortalece o conteúdo desses instrumentos.

A Constituição Federal prevê que:
...

“Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão”:
I – O plano Plurianual;
II – As diretrizes orçamentárias;
III – Os orçamentos anuais.
& 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”

“O projeto do plano plurianual, para vigência até o final do primeiro exercício financeiro do mandato presidencial subseqüente, será encaminhado até quatro meses antes do encerramento do primeiro exercício financeiro e devolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.” (ADCT, art. 35, § 2º, I)

A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101 de 04/05/2000) cria vínculos específicos de integração do PPA com as LDOs e LOAs (artigos 5º e 16).

...
Art. 5º. O projeto de lei orçamentária anual, elaborado de forma compatível com o plano plurianual, com a lei de diretrizes orçamentárias e com as normas desta Lei Complementar:”
...
Art. 16. A criação, expansão ou aperfeiçoamento de ação governamental que acarrete aumento da despesa será acompanhado de:
...
II – declaração do ordenador da despesa de que o aumento tem adequação orçamentária e financeira com a lei orçamentária anual e compatibilidade com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias.”

Muito mais do que um documento formal de planejamento no qual os administradores públicos devem cumprir as obrigações e prazos legais, o PPA constitui um poderoso instrumento de gestão que evidencia as intenções do Governo pelos próximos quatro anos e os recursos necessários para transformar essas intenções em benefícios diretos à sociedade. Para que essas ações ultrapassem o plano das intenções, algumas condições devem ser criadas, como por exemplo:

1. Participação de todas as secretarias na elaboração dos programas, sob coordenação da Seplan, de modo a garantir que o PPA seja um produto de governo e não de determinada Secretaria;
2. Comparabilidade entre os programas e os objetivos estratégicos de Governo;
3. Objetivos coerentes com a capacidade e disponibilidade de recursos administrativos e financeiros;
4. Organização de programas, com pessoas, ações e estruturas, objetivando solução de um problema ou ao atendimento de uma demanda da sociedade;
5. Atualização do PPA a partir da avaliação anual dos programas, bem como de suas contribuições para o alcance dos objetivos estratégicos de governo;
6. Estimulação de parcerias com outras esferas de Governo e iniciativa privada;
7. Dar maior transparência aos recursos públicos e aos resultados obtidos.
8. Permitir a avaliação do desempenho dos programas em relação às metas de resultado especificadas no Plano.

Assim sendo, o PPA é um instrumento que permeia os diversos setores da administração pública estadual, quando de sua elaboração e revisões necessárias. O objetivo do PPA é executar ações de governo de modo a gerar o máximo de resultados positivos para a sociedade a partir da execução dos programas previstos.


2. ORIENTAÇÕES GERAIS



2.1. Conteúdo do PPA

1. Integram o PPA, sob a forma de programas:
a) As ações que resultem em bens e serviços ofertados diretamente à sociedade;
b) As ações de gestão de Governo relacionadas à formulação, coordenação, avaliação e divulgação de políticas públicas.
c) As despesas de natureza tipicamente administrativa e outras que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas finalísticos e de gestão de políticas públicas, não são passíveis, no momento, de apropriação a esses programas.

2.2. Composição do Plano Plurianual:
O Plano Plurianual é composto de três partes, com a seguinte estrutura:

a) MENSAGEM
· Base Estratégica
· Situação socioeconômica e ambiental do Estado;
· Cenário Fiscal;
· Visão Estratégica de Governo
· Objetivos Estratégicos
· Políticas Públicas
· Estratégias

b) PROJETO DE LEI
· Disposições Preliminares
· Da Gestão
· Da Avaliação
· Da Revisão do Plano

c) ANEXO
· Apresentação dos Programas
· Prioridades e Metas para o ano de 2004.


3. ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANO PLURIANUAL




3.1 - Preparação para elaboração do Plano Plurianual

3.1.1. Constituir grupos temáticos, segundo os eixos prioritários definidos na Agenda Mato Grosso Mais Forte com os seguintes objetivos:
a) Nivelar conhecimento e informação;
b) Definir uma linguagem comum para o tratamento dos temas;
c) Desenhar cenários para cada tema a partir da realidade que geraram os problemas que o governo deseja enfrentar;
d) Reunir e produzir análise e informações para o nível estratégico de modo a permitir decisões mais coerentes com a realidade.

3.1.2. Funções dos grupos temáticos:
a) Definir o conceito do tema em estudo. Estas definições devem ser construídas em conjunto com nível estratégico para que todos os responsáveis pela ação de governo possam ter um mesmo entendimento sobre as políticas públicas.
b) Levantar dados e informações relevantes sobre o tema:
· os pontos críticos;
· as regiões mais afetadas;
· os grupos sociais de interesse ( afetados pelo problema de forma direta ou indireta);
· condições/impactos socioeconômicos e ambientais causados pelo problema;
· atores sociais e políticos que podem interferir positivamente ou negativamente no problema;
· interesse do governo federal, municípios e de outros Estados no enfrentamento do problema – tendências na definição da políticas públicas dos entes da federação e que podem interferir em Mato Grosso.

3.1.3. Constituir equipes de trabalho para estudo do financiamento do PPA, bem como o Cenário Macroeconômico e Fiscal.

3.1.4. Elaboração do Sistema de Indicadores e Informação para o gerenciamento do PPA.

3.1.5. Inventário de Programas – inventário das ações do Governo em andamento, sob a ótica do conceito de programa. A tarefa visa reduzir dificuldades de redesenhar toda a atuação do Governo por programa, elaborando um documento sobre os programas do PPA 2000 - 2003, que servirá de referência para a elaboração dos programas do novo Plano.

3.1.6. Sistematização dos resultados dos trabalhos dos grupos, realizada pela coordenação geral do PPA.


3.2. Orientação Estratégica de Governo para elaboração

3.2.1. A equipe executiva da coordenação geral do PPA apresenta resultado dos estudos da fase anterior ao nível estratégico para análise e tomada das seguintes orientações para a elaboração do PPA.
a) delimitação dos conceitos e abrangência dos temas propostos na Agenda Mato Grosso Mais Forte;
b) estabelecimentos dos objetivos estratégicos que orientarão o PPA;
c) definição das ações estratégicas que serão priorizadas;
d) previsão de disposição de recursos para cada ação prioritária definida;

3.3. Valorização Regional

Esta etapa constitui-se na construção de um PPA mais participativo, onde a sociedade organizada pode conhecer e se manifestar quanto às intenções governamentais para o quadriênio 2004-2007. Serão realizados 16 fóruns regionais para apresentação e discussão do PPA.

3.3.1. Ampliação da equipe de elaboração do PPA com a integração de técnicos das áreas prioritárias definidas pelo Governo;

3.3.2. Seminário de nivelamento e compartilhamento de informações com os novos membros da equipe;

3.3.3. Preparar e realizar fóruns de discussão do PPA nas regiões pólos do Estado, de modo a viabilizar a participação dos municípios na elaboração do PPA.

3.4. Elaboração dos Programas de Governo

3.4.1. Preparar e assessorar equipes setoriais para elaboração de programas setoriais de governo.

3.4.2. Elaborar, conforme informações da base estratégicas, os programas prioritários intersetoriais e setoriais de Governo.

3.5. Consolidação e Validação junto ao nível estratégico

3.5.1. Consolidar o processo de elaboração dos programas que constarão do PPA, em consonância com a orientação estratégica de governo, com indicadores, sistema de acompanhamento e avaliação, bem como previsão de eventuais correções que se fizerem necessárias nos programas e metas do PPA.


3.6. Acompanhamento do Processo de Aprovação junto ao Legislativo

3.6.1. Encaminhamento do PPA à Assembléia Legislativa
3.6.2. Participação nas audiências públicas promovidas pelo Legislativo;
3.6.3. Acompanhamento do trâmite legal junto a Assembléia, assessorando-os no aspecto técnico do PPA.





4. ELABORAÇÃO DA BASE ESTRATEGICA

A elaboração da base estratégica do Plano Plurianual tem a finalidade de nortear a formulação e a seleção do conjunto de programas que o integram. Compõem a base estratégica:
Situação socioeconômica e ambiental;
· Cenário Fiscal;
· Visão Estratégica;
· Objetivos Estratégicos;
· Políticas Públicas;
· Estratégias.

4.1. Situação socioeconômica e ambiental

A análise de estudos elaborados permitirá selecionar alguns indicadores básicos que possibilitem avaliar as condições de desenvolvimento econômico e social do Estado, assim como, os fatores condicionantes do meio ambiente sobre este processo. O objetivo geral consiste em melhorar ou reestruturar o processo de tomada de decisão quanto da elaboração do Plano, integrando plenamente a esse processo a consideração de questões sócio-econômicas e ambientais, permitindo, desta forma, o estabelecimento de políticas públicas condizentes com a real situação do Estado.
Estudos e projeções sobre as tendências e cenários da economia mato-grossense no contexto nacional e / ou internacional, têm como objetivo dimensionar as potencialidades e carências do Estado, como fator condicionante para a ação governamental. O conjunto de informações resultante dos estudos e diagnósticos elaborados servirá como insumo para a orientação estratégica do governador, que juntamente com sua equipe, definirão os objetivos estratégicos da ação governamental. É com base nesses objetivos estratégicos e na projeção de recursos para cada órgão/unidade que as equipes adequarão suas propostas intersetoriais e setoriais, bases de elaboração dos Programas que irão compor o PPA.
Na análise da situação econômica do Estado, alguns aspectos relevantes devem ser considerados, dentre eles, podemos citar:
· caracterização geográfica do Estado (área, população, densidade demográfica etc.);
· uso e ocupação do solo;
· principais setores da economia/ relação PIB;
· infra-estrutura (transportes, energia, telecomunicações, recursos hídricos etc.);
· taxas de desemprego.
Principais aspectos para análise da situação social e ambiental:
· universalidade dos atendimentos na saúde e educação;
· população com atendimento de serviços de água tratada e rede esgoto;
· desempregados em relação a PEA (População Economicamente Ativa);
· população que vive abaixo da linha da pobreza.

4.2. Cenário Fiscal

Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situação de origem.
Os cenários obrigam a trabalhar com futuros múltiplos, organizando, de um modo que nenhum outro modelo pode fazer, uma variedade de informações econômicas, tecnológicas, competitivas, políticas e sociais aparentemente sem relação e transformando-as em quadros de referência para os decisores.( Introdução ao Planejamento Estratégico Institucional – ENAP – Brasília, junho, 2001. )

Os cenários são úteis para:

· unificar as visões de futuro dos planejadores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
· configurar evoluções prováveis da demanda;
· antecipar oportunidades e ameaças para o governo.
· servir de referência para a situação socioeconômica.

O Cenário Fiscal tem como principais objetivos a estimativa da disponibilidade de recursos do Estado e a orientação no que diz respeito ao ambiente esperado no período de implementação do Plano Plurianual.

Tendo em vista a manutenção do equilíbrio fiscal, a adequação das contas públicas e a adaptação aos níveis de inflação, o cenário fiscal serve como subsídio para o planejamento da ação governamental, possibilitando a diminuição dos riscos que afetem a governabilidade do Estado, relativos à gestão das receitas e das despesas públicas, ao endividamento e a gestão do patrimônio.

A tendência do cenário fiscal definirá as ações a serem executadas para transformar a realidade social e econômica analisada. As potencialidades, oportunidades, vantagens, obstáculos, tendências serão estrategicamente avaliadas e organizadas com vistas ao alcance dos resultados pretendidos.


4.3. Visão Estratégica

A visão é a configuração de uma situação futura desejada. A visão estratégica de governo é formada pelas informações, cenários, os valores, a missão e a visão de futuro. Esses componentes também fazem parte do Planejamento Estratégico que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
É na formulação do Plano Plurianual que se estabelece o direcionamento do governo nos próximos quatro anos, pois no plano são instituídos os programas e metas governamentais.

4.4. Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos estão diretamente vinculados aos Eixos Estruturantes que são as linhas condutoras do Plano de Governo. Expressam os resultados prioritários – formulados em termos qualitativos e quantitativos – que devem ser alcançados ou mantidos. Os objetivos estratégicos são formulados geralmente para aproveitar oportunidades relevantes, eliminar ou reduzir ameaças ou dar maior precisão a uma opção estratégica, e estes objetivos estratégicos devem ser mensurados através de indicadores.
Os objetivos estratégicos devem atender aos seguintes critérios:
a) Aceitáveis: consistente com os valores e preferências do governo;
b) Mensuráveis: susceptíveis a uma avaliação clara – se foram ou serão alcançados e quando, devendo, portanto ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas;
c) Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um desafio considerável, mas não tão elevados que pareçam impossíveis, nem tão baixos que sejam facilmente atingíveis.
d) Sintonizados: alinhados com a Missão e as Opções Estratégicas da organização, devendo ser percebido como etapa de sua realização.
e) Inteligíveis: formulados de forma clara, concisa e auto explicativa, devendo ser entendidos pelos membros das equipes de todos os níveis.
f) Alcançáveis: possíveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecidos.

4.5. Políticas Públicas

Políticas são conjunto de procedimentos formais e informais que demonstram relações de poder e se destinam à resolução pacífica dos conflitos quanto a bens públicos.
As Políticas Públicas são expressas:
· nos produtos da política;
· no conjunto de decisões e ações relativas à alocação imperativa de valores;
· na ação consciente, planejada e efetiva;
· no processo de tomada de decisões, como também o produto desse processo;
· no campo de atividade ou envolvimento governamental (econômica, social), embora com limites nem sempre definidos.
Podem ser entendidas também como processo de decisões governamentais que visam ações corretivas ou preventivas destinadas a manter ou alterar a realidade sócio–econômica.
A Política pública implica em objetivos predeterminados com a definição clara do papel do Estado, público beneficiário e parcerias possíveis.
Os planos e orçamentos públicos são resultantes e representantes das Políticas Públicas definidas e priorizadas.
As políticas públicas são um conjunto de estratégias, emanadas da autoridade detentora do
poder legítimo resultantes da percepção de demandas da sociedade ou surgidas no próprio
sistema político.
A elaboração do PPA é uma ação política que deverá tomar como base o conjunto de situações que são prioritárias na agenda governamental e que, portanto, são considerados problemas prioritários.
As ações do PPA são denominadas programas e são determinadas a partir de uma realidade problematizada e se desdobram em outras ações de escopo mais específico denominados projetos ou atividades.
Na fase de problematização, serão identificadas as organizações que contribuem para a solução do problema maior e determinadas quais causas deverão ser atacadas por cada uma delas, buscando uma articulação das ações, pelo órgão central de planejamento, que providenciará a combinação e integração em núcleos problemáticos coincidentes ou similares, que são os programas.

Fases:

· Formulação das melhores alternativas na visão do governo, que depois de sistematizadas na forma de ações prioritárias constituirão o PPA com seus objetivos estratégicos.
· Implementação das ações constantes no plano.
· Avaliação dos resultados obtidos com a implementação do plano.

4.5. Estratégias

As estratégias são os meios para perseguir os objetivos e são baseadas nas forças e fraquezas. Estratégias constituem linhas de ação que indicam como a organização procura alcançar cada Objetivo Estratégico.
Requisitos práticos que orientam a formulação estratégica:
· Foco: deve haver uma vinculação inequívoca ao objetivo almejado. Uma estratégia é um meio para realizar um objetivo estratégico, devendo portanto estar clara e diretamente sintonizada ao objetivo.
· Controlabilidade: a estratégia deve ser formulada em relação a uma variável ou fator controlável pela organização. A estratégia deve obrigatoriamente estar formulada em cima de algo manejável por ela.
· Relevância: a estratégia adequada é aquela definida em relação aos fatores que “fazem a diferença” na realização dos objetivos da organização. Individualidade: deve definir uma linha de ação a ser perseguida, facilitando assim o posterior desdobramento e controle de execução.

5. ELABORAÇÃO DE PROGRAMAS


5.1. Introdução

O reordenamento da atuação governamental sob a forma de programas, agregando por objetivos, projetos, atividades e demais ações do Governo, tem por finalidade melhorar os resultados da administração e dar maior transparência à aplicação dos recursos públicos. Destina-se ainda a propiciar a integração e a compatibilização dos instrumentos básicos de planejamento e orçamento: O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias, o Plano de Trabalho Anual e Lei Orçamentária Anual.
Os programas serão instituídos pelo Plano Plurianual, quando se estabelecerão os resultados a alcançar em cada área, expressos pela melhoria dos indicadores a ser atingida ao seu término.

5.2. Tipos de Programa


Para atender à necessidade de organizar todas as ações do Governo foram considerados, na elaboração do Plano Plurianual, três tipos de programa:
a) Programa Finalístico – resulta em bens ou serviço ofertados diretamente à sociedade.
b) Programa de Gestão de Políticas Públicas – abrange ações de gestão de governo relacionados à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas.
c) Programa de Apoio Administrativo – engloba ações de natureza tipicamente administrativa que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas finalísticos e Gestão de Políticas Públicas, não têm suas despesas passíveis, no momento, de apropriação aqueles programas. Haverá um único programa de apoio administrativo por unidade orçamentária.

5.3. Elaboração e Validação de Programas

A elaboração de programas observará as seguintes etapas:
a) constituição de novos programas;
b) análise crítica do inventário de programa em relação a Base Estratégica;
c) verificação da consistência interna do programa ( relação consistente de causa e efeito entre o problema a resolver, o objetivo, o indicador, o conjunto de projetos e atividades, suas metas e as demais ações previstas.
d) análise das possibilidades de parcerias em cada programa;
e) verificação do alinhamento do programa com a Base Estratégica;
f) verificação da compatibilidade dos dispêndios previstos com a previsão de recursos do Estado;

5.4. Requisitos para Constituição de Programas

1. O programa deve ser constituído de modo a:

a) dar a solução a um problema ou atender a uma demanda da sociedade, mediante um conjunto articulado de projetos, atividades e de outras ações que assegurem a consecução do objetivo.
b) estimular a geração de receita própria e a alavancagem de outros recursos além dos orçamentários, através de parcerias com o setor privado e outras esferas de governo, visando ampliar a base de financiamento da ação governamental.

2. O programa deve conter os seguintes atributos:

a) objetivo claramente definido que:
· mantenha alinhamento estratégico com os objetivos estratégicos do Governo;
· refira-se expressamente ao problema ou a demanda da sociedade que se quer solucionar ou atender;
· seja passível de mensuração por um ou mais indicadores;
· seja compatível com os recursos disponíveis;

b) conjunto de ações ou de instrumento normativos que assegurem a concretização de um objetivo comum;
c) identificação precisa do público-alvo que se deseja atender diretamente, cujas características devem apresentar um grau elevado de homogeneidade;

3. A simples afinidade de ações não configura um programa. É essencial que essa afinidade esteja relacionada consistentemente a um determinado problema, público alvo e solução, tudo passível de mensuração por indicadores e metas.

5.5. Estrutura do Programa

Programa – Deve traduzir os propósitos do programa.

Objetivo – O objetivo de um programa – sempre mensurável por um indicador – expressa um resultado sobre o publico-alvo, descrevendo a sua finalidade, com concisão e precisão.

Indicador – Ao objetivo deve estar associado um indicador, por meio do qual se mensuram os resultados pretendidos, para avaliar a efetividade do programa. Definido o indicador, deve-se apontar o seu valor mais recente (índice) e a data de apuração.

Critérios para a seleção de indicadores:



Meta de Resultado – é constituída pelo objetivo do programa juntamente com o indicador necessário para mensurá-lo. Os projetos e atividades terão apenas metas físicas – que é a quantidade do produto que se deseja obter, expressa na unidade de medida adotada.

Justificativa – A justificativa do programa deverá conter a descrição sucinta do problema (bem como as principais causas do problema) ou demanda que o programa tem por objetivo solucionar ou atender.

Público-Alvo – deve especificar os segmentos da sociedade aos quais o programa se destina especificamente e que se beneficiam diretamente de sua execução. São pessoas, as comunidades, instituições ou setores atingidos diretamente pelos resultados do programa.

Unidade Responsável – deve ser identificada a unidade administrativa responsável pelo gerenciamento do programa. Mesmo os programa de natureza intersetorial, com mais de um órgão executor de projetos/atividades, devem, obrigatoriamente, ter a identificação do órgão responsável pelo gerenciamento.

Valor Global – valor global dos projetos, atividades e outras ações que compõem o programa, ao longo de seu período de execução, com a especificação dos desembolsos anuais previstos para o período do Plano Plurianual.

Forma de Financiamento – Especificação dos recursos financeiros a serem empregados no programa, segundo as suas origens (orçamento do Estado, transferências constitucionais da União, agentes financeiros no País e no exterior, etc)

Prazo de Execução – Identificar início e término previstos.

Ação – Operação ou conjunto de operações da qual resultam produtos (bens ou serviços) que concorrem para atender aos objetivos de um programa. As ações, nos programas do Plano Plurianual, se subdividem em projetos, atividades e outras ações. Os projetos e atividades correspondem às ações que integram o Orçamento. As outras ações não figuram no Orçamento, embora contribuam para a consecução dos objetivos do programa. São atributos da ação: o produto, sua unidade de medida, as metas e a unidade responsável.

Parcerias – Relação dos parceiros responsáveis por ações integrantes do programa.

Forma de Implementação – Modo pelo qual a ação é realizada: execução direta, descentralizada, ou por meio de financiamento de agências oficiais de crédito (linha de
crédito).

Elementos para Avaliação - Definição dos requisitos, informações e procedimentos necessários para a avaliação dos resultados do programa.



6. AVALIAÇÃO

6.1. Conceito

“Avaliar deriva de valia que significa valor. Portanto, avaliação corresponde ao ato de determinar o valor de alguma coisa. A todo o momento o ser humano avalia os elementos da realidade que o cerca. A avaliação é uma operação mental que integra o seu próprio pensamento – as avaliações que faz orientam ou reorientam sua conduta” (Silva – 1992).

“A avaliação é o processo que se destina a determinar sistemática e objetivamente a pertinência, eficiência, eficácia e impacto de todas as atividades à luz de seus objetivos. Trata-se de um processo organizacional para melhorar as atividades que estão em andamento e auxiliar a administração no planejamento, programação e decisões futuras” (ONU, 1984).

A avaliação do Plano é um procedimento anual utilizado para a obtenção e análise de informações destinadas à tomada de decisão, visando o aperfeiçoamento contínuo da gestão dos programas e do Plano, bem como a revisão do Plano e a elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentária e da Lei Orçamentária Anual.

6.2. Objetivos da Avaliação

· prestar contas à sociedade: a avaliação anual fornece informações sobre o desempenho dos programas, ampliando a transparência da ação do governo;
· auxiliar a tomada de decisão: a avaliação proporciona informações úteis à melhoria da qualidade da decisão;
· aprimorar a gestão: a avaliação é um instrumento de gestão, que tem por finalidade de assegurar o aperfeiçoamento contínuo dos programas e do Plano como um todo, visando melhorar seus resultados, otimizar o uso dos recursos da sociedade e dar maior transparência à ação governamental. Avaliar significa comparar a capacidade de implementação do Governo com a demanda e a satisfação do público alvo, adequando progressivamente os programas à expectativa da sociedade em relação ao setor público.
· promover o aprendizado: o processo de avaliação amplia o conhecimento das coordenações e suas equipes sobre o programa, quanto a resultados, concepção, implementação e satisfação do público-alvo. Para ser internalizada como um processo que promove a aprendizagem na organização e deve ser sustentada pelo desenvolvimento de uma cultura de aperfeiçoamento contínuo.

6.3. Atributos para o êxito da avaliação

· o sucesso da avaliação depende de um processo estruturado e da participação interessada e consciente dos envolvidos, tanto na produção das informações, quanto a construção coletiva das soluções. O equacionamento dos problemas só poderá ser alcançado por meio da compreensão, pelos interessados, da importância dos resultados e pela adoção pactuada das ações corretivas;
· é essencial explicar o porquê do desempenho do programa, das organizações e do Plano, e não apenas fazer um balanço descritivo do ocorrido, que mostra apenas a evolução dos pontos de controle e a sucessão de eventos no exercício.
· o monitoramento das ações de governo que consiste num processo sistemático e contínuo de produção de informações sintéticas em tempo eficaz, permite uma rápida avaliação situacional e intervenção oportuna que corrige ou confirma as ações monitoradas.


6.4. Níveis de Avaliação

Dos órgãos setorias

a. avaliação primeiro nível: consiste na avaliação dos projetos e atividades tendo como referência o Plano de Trabalho Anual;

b. avaliação segundo nível: consiste na avaliação do desempenho físico e financeiro dos programas pelos seus responsáveis, através do monitoramento da meta de resultado (objetivo, indicador), tendo como referência a avaliação do nível operacional;

Da Secretaria de Planejamento e Coordenação Geral

c. avaliação terceiro nível: do conjunto dos programas em relação aos objetivos estratégicos do Plano.



7. ANEXOS

7.1 – Glossário

7.2 – Formulários para os programas

7.3 – Ferramentas Gerenciais para o planejamento

7.4 – Cronograma de elaboração do PPA

7.5 – Regionalização




7.1. GLOSSÁRIO



7.3 – FERRAMENTAS GERENCIAIS NO PPA

Disponibilizaremos, sem a intenção de aprofundar na metodologia, algumas opções de “ferramentas” gerenciais que podem ser utilizadas para a facilitar o planejamento das ações de governo. A aplicação desta ou daquela metodologia, quando de sua escolha pelo gestor público, deve levar em conta as especificidades de cada órgão de governo, com suas características e estilos próprios.

7.3.1 - Árvore de problemas, árvores de objetivos e estrutura lógica: um modo de formulação, gestão e avaliação das ações governamentais:

A administração publica, mesmo com suas deficiências e peculiaridades, deve estar organizada de tal maneira a enfrentar os problemas e atender aos anseios da sociedade que é muito complexa e gera demandas permanentes. O Governo tem na sociedade o motivo principal de sua existência e sua missão é promover o bem comum e o desenvolvimento da coletividade. Dessa forma, existe a preocupação constante em elencar os problemas e anseios que correspondam a um publico-alvo representativo dessa sociedade. Segundo “MATUS (1993) – há dois tipos de problemas com os quais as organizações públicas devem se defrontar: os problemas estruturados e os problemas quase-estruturados.

Problemas estruturados:

- São aqueles que possuem pouca complexidade, são de fácil delimitação e normalmente não estão relacionados a questões sociais. Eis abaixo algumas outras definições:
- As regras são precisas, claras, invariáveis e predeterminadas. É como um quebra-cabeça ou um jogo de xadrez, nos quais as regras são permanentes e conhecidas, as soluções não interferem nas regras do jogo.
- A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.
- O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.
- O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.

Problemas quase-estruturados – São aqueles de grande complexidade, que envolvem um grande número de atores e normalmente dizem respeito a questões sociais e/ou econômicas. Um problema quase-estruturado não pode ser tratado isoladamente, pois, sua solução está ligada a solução de outros problemas. Suas variáveis não dependem de um único ator, e ademais, sua definição e delimitação dependem do autor que os declara. Alguns exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública:
- “Ineficiência dos serviços de transporte coletivo”.
- “Excessiva concentração da renda”.
- “Baixa Produtividade do funcionário público”
- “Baixo desenvolvimento econômico e regional”
- “Planejamento burocrático e normativo dominante”.

Podemos estabelecer 13 passos para se atacar um problema, esteja ele ocorrendo na sociedade ou no âmbito da administração pública estadual.

1. Identificar o problema
2. Realizar a análise do problema
3. Estabelecer o objetivo do programa
4. Selecionar os indicadores de mensuração
5. Especificar os condicionantes
6. Estabelecer os objetivos específicos
7. Formular as ações
8. Estabelecer produto e meta das ações
9. Calcular os custos das ações.
10. Avaliação ex-ante e avaliação ex-post
11. Análise de consistência
12. Análise da coerência interna e dos seus atributos
13. Análise da pertinência e suficiência das ações

1 - Identificação do problema
A definição clara e precisa é o primeiro requisito para alcançar o impacto desejado. É necessário coletar e analisar toda informação disponível, devem ser combinados dados que permitam identificar a situação em que se encontra o público-alvo e as áreas definidas como prioritárias.

A partir da identificação do problema é possível determinar o objetivo do programa que irá servir de guia para o alcance de objetivos específicos e para a busca de possíveis alternativas de solução.

2 – Análise do problema

Deve ser realizada logo após a sua identificação por meio de duas etapas interligadas:
-descrição – que caracteriza o problema e seu público-alvo, é estabelecida com base em descritores que atestem a magnitude do problema.
-explicação – que apresenta a estrutura causal qualitativa das varáveis que determinam o problema.

Um meio de se fazer a análise do problema e construir a sua “árvore”, conforme a figura
seguinte:

7.3 – FERRAMENTAS GERENCIAIS NO PPA

Disponibilizaremos, sem a intenção de aprofundar na metodologia, algumas opções de “ferramentas” gerenciais que podem ser utilizadas para a facilitar o planejamento das ações de governo. A aplicação desta ou daquela metodologia, quando de sua escolha pelo gestor público, deve levar em conta as especificidades de cada órgão de governo, com suas características e estilos próprios.

7.3.1 - Árvore de problemas, árvores de objetivos e estrutura lógica: um modo de formulação, gestão e avaliação das ações governamentais:

A administração publica, mesmo com suas deficiências e peculiaridades, deve estar organizada de tal maneira a enfrentar os problemas e atender aos anseios da sociedade que é muito complexa e gera demandas permanentes. O Governo tem na sociedade o motivo principal de sua existência e sua missão é promover o bem comum e o desenvolvimento da coletividade. Dessa forma, existe a preocupação constante em elencar os problemas e anseios que correspondam a um publico-alvo representativo dessa sociedade. Segundo “MATUS (1993) – há dois tipos de problemas com os quais as organizações públicas devem se defrontar: os problemas estruturados e os problemas quase-estruturados.

Problemas estruturados:

- São aqueles que possuem pouca complexidade, são de fácil delimitação e normalmente não estão relacionados a questões sociais. Eis abaixo algumas outras definições:
- As regras são precisas, claras, invariáveis e predeterminadas. É como um quebra-cabeça ou um jogo de xadrez, nos quais as regras são permanentes e conhecidas, as soluções não interferem nas regras do jogo.
- A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.
- O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.
- O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.

Problemas quase-estruturados – São aqueles de grande complexidade, que envolvem um grande número de atores e normalmente dizem respeito a questões sociais e/ou econômicas. Um problema quase-estruturado não pode ser tratado isoladamente, pois, sua solução está ligada a solução de outros problemas. Suas variáveis não dependem de um único ator, e ademais, sua definição e delimitação dependem do autor que os declara. Alguns exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública:
- “Ineficiência dos serviços de transporte coletivo”.
- “Excessiva concentração da renda”.
- “Baixa Produtividade do funcionário público”
- “Baixo desenvolvimento econômico e regional”
- “Planejamento burocrático e normativo dominante”.

Podemos estabelecer 13 passos para se atacar um problema, esteja ele ocorrendo na sociedade ou no âmbito da administração pública estadual.

1. Identificar o problema
2. Realizar a análise do problema
3. Estabelecer o objetivo do programa
4. Selecionar os indicadores de mensuração
5. Especificar os condicionantes
6. Estabelecer os objetivos específicos
7. Formular as ações
8. Estabelecer produto e meta das ações
9. Calcular os custos das ações.
10. Avaliação ex-ante e avaliação ex-post
11. Análise de consistência
12. Análise da coerência interna e dos seus atributos
13. Análise da pertinência e suficiência das ações

1 - Identificação do problema
A definição clara e precisa é o primeiro requisito para alcançar o impacto desejado. É necessário coletar e analisar toda informação disponível, devem ser combinados dados que permitam identificar a situação em que se encontra o público-alvo e as áreas definidas como prioritárias.

A partir da identificação do problema é possível determinar o objetivo do programa que irá servir de guia para o alcance de objetivos específicos e para a busca de possíveis alternativas de solução.

2 – Análise do problema

Deve ser realizada logo após a sua identificação por meio de duas etapas interligadas:
-descrição – que caracteriza o problema e seu público-alvo, é estabelecida com base em descritores que atestem a magnitude do problema.
-explicação – que apresenta a estrutura causal qualitativa das varáveis que determinam o problema.




Após a análise do problema e a construção de sua árvore, deve-se partir para a identificação
dos grupos/atores relevantes para o problema e como eles podem contribuir favorável ou
desfavoravelmente.

3 – Estabelecer o objetivo do programa

Determinar a magnitude da transformação que o programa pretende produzir sobre o problema que o público-alvo está enfrentando. O Objetivo expressa o resultado desejado, traduzido por indicadores que se pretende alcançar ao final do programa. O objetivo não é a entrega de bens ou serviços mas, sim, o resultado ou impacto que produz, eliminando ou reduzindo o problema, ou ainda maximizando uma oportunidade.

Os objetivos devem ser:
- Precisos: quem se beneficiará? Que benefícios receberão? Qual o resultados que se deseja atingir;
- Realistas: existem recursos para atingir tais objetivos? O tempo é suficiente?
- Mensuráveis: devem possuir indicadores para mensurar os objetivos pretendidos.
- Complementares: é possível promover a redução do custos ou aumentar impacto das ações trabalhando conjuntamente com ações de outros programas?

4 – Selecionar indicadores de mensuração

Os indicadores definem o sentido e o alcance de um programa e medem o sucesso do objetivo em cada uma de suas etapas.
Devem-se definir indicadores que sejam:
- Confiáveis – distintos avaliadores devem obter os mesmos resultados ao analisar o mesmo programa com os indicadores propostos;
- Válidos – para medir precisamente aquilo que se deseja medir, possibilitando atribuir ao programa o resultado alcançado com a execução das ações.

Os indicadores são apresentados como uma relação ou taxa entre as variáveis sobre o problema que se pretende atuar.

5 – Especificação de condicionantes e/ou riscos ao sucesso do programa

Quando um fator condicionante é determinante para o sucesso do programa, será necessário modificar a estratégia utilizada em sua formulação, tanto para que o impacto negativo seja menor, como para potencializar o impacto positivo.
Alguns fatores externos (leis, grupos de interesse...) que estão fora do controle dos responsáveis pelo programa devem ser considerados, para se poder tomar medidas preventivas e tempestivas para contorná-los.

6 – Estabelecer os objetivos específicos

É o fim que se pretende alcançar com a execução de uma ou mais ações articuladas e integradas que contribuem para a consecução do objetivo geral do programa. Para se alcançar os objetivos específicos devem ser formuladas ações que produzirão bens e serviços.



Como foi observado acima, cada causa da árvore de problemas foi transformada em um objetivo específico, estas causas passam a ser os meios necessários para produzir as mudanças almejadas e os efeitos se convertem nas finalidades do programa.

É necessário especificar com clareza os produtos ou serviços que cada ação irá entregar e o público alvo que se beneficiará de cada um deles para determinar se afetarão os resultados de impacto. As metas dos objetivos específicos devem ser definidas em termos de quantidade.

7 – Formulação das ações

A partir da análise das causas do problema especificadas na “árvore”, deve-se estabelecer as ações necessárias e suficientes para superá-las ou minimizá-las, visando contribuir para o alcance do objetivo do programa.
Alguns requisitos devem ser considerados para a formulação de ações:
- concorrer diretamente para a consecução dos objetivos do programas;
- especificar claramente o produto com sua quantificação física;
- especificar os custos plurianuais necessários para a sua execução.

As principais de ações no âmbito governo são: Projeto, Atividade, Ações Normativas e parcerias.

8 – Estabelecer produto e meta das ações

Dentro dessa concepção de que a meta do Programa é constituída de objetivo e indicador, as ações desenhadas para se alcançar o objetivo do programa terão um produto final e uma meta, sendo que:
Produto – é o bem ou serviço que resulta da ação destinada a um público-alvo.
Meta – é a quantidade de produto que se deseja obter em um determinado horizonte temporal, expresso por uma unidade de medida, que se pretende alcançar com a execução de uma ação.

9 – calcular os custos das ações

A estimativa de custos consiste no cálculo das despesas em que se irá incorrer quando da execução da ação e na previsão dos valores e datas dos desembolsos necessários para sustentar as despesas.

Para se analisar a relação custo/beneficio dos programas, devem-se adotar medotologias diferentes, buscando-se adequar critérios para a análise de programas econômicos e programas sociais, tendo em vista a maior complexidade desse último. Não é oportuno neste manual fazermos opção por esta ou aquela metodologia de análise custo/benefício das ações de governo.

10 – Avaliação ex-ante e avaliação ex-post

De acordo com o momento de sua realização e os objetivos perseguidos há dois tipos de avaliação que se diferenciam:

10.1 Avaliação ex-ante - A formulação é a etapa da identificação do problema e do desenho das alternativas para a sua superação. Essas alternativas surgem do conhecimento disponível (avaliação ex-post de experiências anteriores). A avaliação ex-ante deve ser realizada concomitante com a sua formulação para verificar se o programa é prioritário, se está bem definido, se tem condições de ser executado com eficiência e eficácia e, se está consistente com os conceitos e estrutura adotados. Ela permite decidir a conveniência do programa, da execução de uma determinada ação e a escolha da alternativa adequada.

Realizada durante a formulação de um programa, a avaliação ex-ante tem por finalidade elaborar alternativas de custos e benefícios (ou impacto), considerados essenciais para a tomada de decisão.

10.2 Avaliação ex-post – Ocorre quando o programa e suas ações já estão em execução ou já estão concluídas e as decisões são tomadas tendo como base os resultados efetivamente alcançados. Sua função é orientar a tomada de decisão, seja sobre ações em andamento, fornecendo elemento de apoio para a adoção de medidas de ajuste ou reformulação, seja sobre os resultados obtidos com aquelas já concluídas.

O monitoramento é um instrumento fundamental para possibilitar a avaliação das ações, ele consiste no exame contínuo ou periódico, da execução das etapas de cada ação, efetuado pelos responsáveis pela gestão em todos os seus níveis hierárquicos. É realizado com o objetivo de permitir a adoção de medidas corretivas, quando necessário, evitando prejuízo na execução.

11 – Análise de consistência
Segundo o “Aurélio” consistência significa: “qualidade ou estado de consistência – concordância aproximada entre os resultados de várias medições de uma mesma quantidade”. Em planejamento análise de consistência significa a verificação do alinhamento do programa com os objetivos estratégicos do governo, sendo necessário que a justificativa e ações tenham adesão a estes objetivos.

12 - Análise da coerência interna e dos seus atributos
Deve-se efetuar uma verificação dos seus atributos em relação aos conceitos do plano de governo e verificar se existe uma relação consistente de causa e efeito entre o problema a resolver, o objetivo do programa, indicadores, objetivos específicos, ações, e seus produtos.

Requisitos para justificar a criação de um programa: a) objetivo claramente definido; b) conjunto de ações que assegure a concretização do objetivo; c) a identificação do público- alvo; d) uma relação consistente de causa e efeito, entre o problema, objetivo, o indicador, as ações e suas metas físicas.

A estrutura lógica também denominada estrutura do marco lógico, ou ainda matriz lógica de projetos é uma ferramenta para a análise de coerência interna do programa, com a qual busca aferir se a quantidade de ações de um programa é compatível com um bom gerenciamento. É representada pela disposição dos seus elementos - objetivos do programa, objetivos específicos, ações e tarefas – seguindo a lógica vertical. A cada um desses elementos são relacionados indicadores que denotem o alcance dos objetivos pretendidos.



Lógica vertical do Programa – (baixo para cima) - a cadeia de hipóteses que liga tarefas às ações; ações aos objetivos específicos e objetivos específicos ao objetivo do Programa constitui a lógica vertical o Programa.



Lógica horizontal do Programa – permite identificar a mudança nos índices dos indicadores do Programa e dos objetivos específicos, bem como os fatores externos que podem influenciar a consecução dos fins almejados.

13 – Análise de pertinência e suficiência
As ações são pertinentes e suficientes para o alcance dos resultados?
Pertinência – ação perfeitamente compatível com o público-alvo e que agrega valor ao programa.
Suficiência – necessidade de verificar se o conjunto das ações é realmente suficiente (efetivo) para o alcance de resultados.

7.3.2 – Diagrama causa efeito - (método de análise e solução de problemas)

O Diagrama causa e efeito no ciclo de gestão (planejamento, execução, avaliação e ações corretivas) faz parte da primeira etapa – planejamento –, mas também pode ser utilizado na etapa de formulação de ações.

Também conhecido com Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Causa e Efeito, mostra as causas e os efeitos de um problema, sua elaboração é melhor formulada quando utilizado em sessões de “braisntrorming” (tempestade de idéias) com a participação das pessoas envolvidas e afetadas pelo problema, pois, ajuda a separar as idéias em categorias pré-determinadas, facilitando, assim, a identificação e resolução de problemas.

O Diagrama de Causa e Efeito é especialmente utilizado quando se deseja fazer uma reflexão sobre as possíveis causas de um problema e, também, quando o pensamento e esforço do grupo em achar soluções acaba por não resultar numa saída imediata para o problema.

Seus principais passos estão identificados na figura abaixo e descritos logo a seguir:




1 – Definição do problema: O conceito de problema utilizado é o de “ resultado indesejado de um processo” ou ainda “diferença existente entre a situação atual e o resultado que desejo alcançar”.
2 – Definição da meta/indicador: Aqui deve-se entender meta/indicador com o resultado que se deseja chegar com a resolução ou amenizarão do problema, ou seja irá indicar a evolução de uma situação atual para uma situação futura.
3 – identificação das causas do problema: É uma das fases mais importantes dessa metodologia, deve-se pois, ter o cuidado de analisar possíveis causas que realmente tenham impacto sobre o problema.
4 – Priorização das causas do problema: Após o levantamento das causas pelos envolvidos com o problema, parte-se para a escolha das causas mais relevantes e sobre as quais os participantes tem possibilidade de intervenção. As causas consideradas relevantes no problema sobre as quais os participantes não tem autonomia/poder de intervenção devem ter suas possíveis soluções encaminhadas para instâncias superiores do próprio ou de outros órgãos.
5 – estabelecimento de ações para combater as causas do problema: Nesta etapa são definidas as estratégias necessárias e suficientes para bloquear as causas priorizadas na etapa anterior do problema.
6 – elaboração de um PA - plano de ação: Cada estratégia/ação definida da etapa anterior deve ser detalhada em plano de ação que deve conter: o que fazer? Responsável pela ação? Quanto custa? Justificativa? Recursos necessários?

7.5 – REGIONALIZAÇÃO

AS DOZE REGIÕES DE PLANEJAMENTO

O processo de aferição e ajuste dos limites das USEEs – Unidades Sócio-econômica e ecológica - provocou simultaneamente uma revisão nos limites das doze regiões de Influência Funcional*, tendo em vista seu ajustamento à configuração sócio-econômica-ecológica do Estado. *(Para maiores informações sobre esse texto, consultar PRODEAGRO/CNEC – DSEE-HR-RT-002 HIERARQUIZAÇÃO DO ESPAÇO REGIONAL, VOLUMES I, II, III, IV e V, Nível compilatório, Parte 2: Sistematização das informações temáticas, Cuiabá, maio/2000.

Diante desssa necessidade, foi necessário incorporar a configuração da USSEs, que nem sempre seguiam os limites administrativos, e continuar atendendo aos propósitos do futuro Zoneamento Sócio-Econômico-Ecológio do Estado.

A essa “nova” regionalização adaptada do arranjo anterior, denominou-se “regiões de Planejamento”, conforme MAPA seguinte, que substitui as Regiões de Influência Funcional, utilizada no processo de delimitação da USE – Unidades Sócio-Econômicas.

Essas 12 regiões de Planejamento, assim constituídas, compreendem um conjunto de USEE agregadas segundo a integração dos aspectos sócio-econômicos e ecológicos com os elementos estruturadores das regiões de influência dos pólos urbanos, que serviu de apoio à consolidação das USEE e do próprio ZSEE do Estado de Mato Grosso.


REGIÕES DE PLANEJAMENTO

I – Noroeste
- Juína (Cidade Pólo)
- Castanheira
- Juruena
- Cotriguaçu
- Aripuanã
- Colniza
- Rondolândia

II – Norte
- Alta Floresta (Cidade Pólo)
- Nova Bandeirantes
- Apiacás
- Nova Monte Verde
- Paranaíta
- Carlinda
- Nova Cannaã do Norte
- Colider
- Nova Santa Helena
- Terra Nova do Norte
- Novo Mundo
- Guarantã do Norte
- Matupá
- Peixoto de Azevedo
- Nova Guarita

III – Nordeste
- Vila Rica (Cidade Pólo)
- Santa Terezinha
- Confresa
- Porto Alegre do Norte
- Santa Cruz do Xingu
- São José do Xingu
- Cana-Brava do Norte
- Alto Boa Vista
- São Felix do Araguaia
- Serra Nova Dourada
- Bom Jesus do Araguaia
- Novo Santo Antônio
- Luciara

IV – Leste
- Barra Garças (Cidade Pólo)
- Querência
- Ribeirão Cascalheira
- Canarana
- Nova Nazaré
- Água Boa
- Cocalinho
- Campinápolis
- Nova Xavantina
- Novo São Joaquim
- Araguaiana
- General Carneiro
40- Pontal do Araguaia
- Torixoréu
- Ribeirãozinho
- Ponta Branca
- Araguianha

V – SUDESTE
- Rondonópolis (Cidade Pólo)
- Gaúcha do Norte
- Paranatinga
- Santo Antônio do Leste
- Campo Verde
- Primavera do Leste
- Dom Aquino
- Poxoréo
- Tesouro
- Jaciara
- São Pedro da Cipa
- Juscimeira
- Pedra Preta
- Guiratinga
- São José do Povo
- Alto Garças
- Itiquira
- Alto Araguaia
- Alto Taquari

VI – SUL
- Cuiabá (Cidade Pólo)
- Várzea Grande
- Nobres
- Rosário Oeste
- Acorizal
- Jangada
- Planalto da Serra
- Nova Brasilândia
- Chapada dos Guimarães
- Nossa Senhora do Livramento
- Santo Antônio do Leverger
- Barão do Melgaço
- Poconé

VII – SUDOESTE
- Cáceres (Cidade Pólo)
- Porto Esperidião
- Mirassol D’Oeste
- Glória D’Oeste
- São José dos Quatro Marcos
- Curvelândia
- Araputanga
- Indiavaí
- Figueirópolis D’Oeste
- Lambari D’Oeste
- Rio Branco
- Salto do Céu
- Reserva do Cabaçal
- Jauru
- Vale de São Domingos
- Pontes e Lacerda
- Vila Bela da Santíssima Trindade
- Conquista D’Oeste
- Nova Lacerda
- Comodoro
- Campos de Júlio
- Sapezal

VIII – OESTE
- Tangará da Serra (Cidade Pólo)
- Porto Estrela
- Barra do Bugres
- Nova Olímpia
- Denise
- Santo Afonso
- Campo Novo do Parecis
- Brasnorte

IX – CENTRO-OESTE
- Diamantino (Cidade Pólo)
- Alto Paraguai
- Nortelândia
- Arenápolis
- Nova Marilândia
- São José do Rio Claro
- Nova Maringá

X – CENTRO
- Sorriso (Cidade Pólo)
- Nova Mutum
- Santa Rita do Trivelato
- Lucas do Rio Verde
- Tapurah

XI – NOROESTE
- Juara ( Cidade Pólo)
- Porto dos Gaúchos
- Novo Horizonte do Norte
- Tabaporã

XII – CENTRO-NORTE
- Sinop ( Cidade Pólo)
- Nova Ubiratã
- Feliz Natal
- Vera
- Santa Carmem
- Cláudia
- União do Sul
- Itaúba
- Marcelândia



8. BIBLIOGRAFIA



Curso de formação para a Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento – Disciplina Planejamento Governamental – ENAP/MACROPLAN – Julho de 2001.
Manual Básico de Treinamento para os Municípios, 1ª edição – Plano Nacional de Treinamento – Brasília, Novembro de 2001.
Manual de Elaboração e Gestão – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Matus, Carlos – Política, Planejamento e Governo – Brasília; IPEA; 1993 – Pg 181.
Modelo de Gestão e as Ferramentas Gerenciais no Planejamento Anual – SEPLAN, 2002.
Villaça, Sérgio Paulo, Campos, Silvia Butters de – Elaboração do plano plurianual / Rio de Janeiro: IBAM, 2001.

GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO GERAL

BLAIRO BORGES MAGGI
GOVERNADOR DO ESTADO DE MATO GROSSO

YENES JESUS DE MAGALHÃES
SECRETÁRIO DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO GERAL

ARNALDO ALVES DE SOUZA NETO
SECRETÁRIO ADJUNTO

FERNANDO ANTONIO DE ALMEIDA
SUPERINTENDENTE DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO