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PORTARIA SEPLAN Nº 10, DE 12 DE JUNHO DE 2007.

O Secretário de Estado de Planejamento e Coordenação Geral, no uso de suas atribuições legais, e

Considerando as disposições da Constituição Federal, da Constituição Estadual, da Lei Complementar Federal nº 101/2000 – LRF e do Decreto Estadual nº 297, de 29 de maio de 2007:

R E S O L V E:

I - Aprovar o Manual de Elaboração do Plano Plurianual 2008/2011, contendo os conceitos, a descrição das etapas de elaboração do Plano, as orientações estratégicas de governo, as instruções para formulação dos Programas, a descrição de ferramentas gerenciais auxiliares, a regionalização do território do Estado e o cronograma a ser seguido pela Administração Pública na elaboração do PPA;

II – As orientações estratégicas, técnicas e operacionais dispostas no Manual de Elaboração do Plano Plurianual 2008/2011 aprovado por esta Portaria, submetem, obrigatoriamente, os órgãos e entidades da Administração Pública Estadual no que tange as competências de normatização da Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral.

III - Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

REGISTRADA. PUBLICADA. CUMPRA-SE.

Cuiabá/MT, 12 de junho de 2007.

3 - ORIENTAÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PPA 2008 / 2011 ...................................................................................22
3.1 – Definição da equipe setorial ................................................................................................................... 22
3.2 – Avaliação do desempenho dos programas e ações do PPA 2004 / 2007 ...................................................... 22
3.3 – Avaliação do Cenário Fiscal Setorial.......................................................................................................... 23
3.4 – Avaliação das demandas e atuação setorial .............................................................................................. 23
3.5 – Orientação Estratégica Setorial................................................................................................................. 24
3.6 – Elaboração e revisão dos programas.......................................................................................................... 25
3.6.1 – Programas Intersetoriais ................................................................................................................... 26
3.6.1. 1 - Programa de Formação e Capacitação dos Servidores ..................................................................... 27
3.6.1.2 – Programa de Gestão da Tecnologia da Informação........................................................................... 28
3.6.2 – Programas Padronizados................................................................................................................... 31
3.6.3 – Regionalização das Ações ................................................................................................................. 32
3.7 – Revisão e ajustes da proposta ........................................................................................................................ 32
3.8 – Lançamento da proposta no FIPLAN................................................................................................................ 33
3.9 – Avaliação na SEPLAN....................................................................................................................................... 33
3.8 – Cronograma ................................................................................................................................................... 34
4 – Anexos ............................................................................................................................................................. 34


1 - PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

Planejar não é mais do que submeter o curso dos acontecimentos de um território à vontade de sua população, representada pela figura do Estado. Ou seja, planejar é calcular as intervenções na realidade, como forma de produzir futuros desejados (desenvolvimento econômico, bem-estar social e qualidade ambiental). Caso o Estado abra mão desta atividade será conduzido por outras forças, pois todos os agentes sociais estão permanentemente planejando e agindo e o futuro será determinado por eles.
Como a realidade é altamente mutável e todos os agentes sociais estão sempre planejando, é necessária uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos do Estado e uma escolha de intervenções estratégicas para a condução do Estado aos seus objetivos de desenvolvimento e bem estar da população. O conjunto de procedimentos para esta finalidade recebe o nome de Planejamento Estratégico, pois procura identificar estratégias de intervenção que sejam relevantes, para nelas aplicar os esforços de mudança.
Para que sejam obtidas mudanças consistentes, o planejamento deve considerar as intervenções a serem realizadas nos curto, médio e longo prazos. A elaboração de um Plano não finda as atividades: é necessário monitorar as mudanças da realidade, dos agentes, a efetiva execução das ações e as necessidades de correções de rumo.
O planejamento governamental tem ainda a particularidade de estar submetido aos princípios da Administração Pública. Seus produtos (planos, programas, projetos e atividades) consistem em permissões dadas ao Estado para execução de ações consideradas relevantes para o atendimento das demandas e necessidades dos cidadãos.
Considerando o princípio da legalidade, o planejamento governamental conta com os instrumentos legais, instituídos e articulados pela Constituição Federal:
...
“Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão”:
I – O Plano Plurianual;
II – As diretrizes orçamentárias;
III – Os orçamentos anuais.
& 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”

“O projeto do plano plurianual, para vigência até o final do primeiro exercício financeiro do mandato presidencial subseqüente, será encaminhado até quatro meses antes do encerramento do primeiro exercício financeiro e devolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.”
(ADCT, art. 35, § 2º, I) (grifamos)

A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101 de 04/05/2000) também cria vínculos específicos de integração do PPA com as LDO’s e LOA’s (artigos 5º e 16).

“...
Art. 5º. O projeto de lei orçamentária anual, elaborado de forma compatível com o plano plurianual, com a lei de diretrizes orçamentárias e com as normas desta Lei Complementar:”
...
Art. 16. A criação, expansão ou aperfeiçoamento de ação governamental que acarrete aumento da despesa será acompanhado de:
...
II – declaração do ordenador da despesa de que o aumento tem adequação
orçamentária e financeira com a lei orçamentária anual e compatibilidade com o plano
plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias.” (grifamos)

Os textos legais estabelecem a obrigatoriedade da elaboração, contudo também já indicam o uso gerencial dos instrumentos, cabendo aos agentes públicos a plena utilização dos mesmos para a melhoria da ação governamental. Entender os instrumentos legais de planejamento apenas como formais resulta em um grande aumento da burocracia e da gestão apenas formal.

1.1 - PLANO PLURIANUAL

O Plano Plurianual - PPA - consiste em um planejamento estratégico de médio prazo, contendo a agenda de intervenções propostas por um governo, a partir de sua apreciação da realidade do Estado. Um plano Plurianual é mais efetivo quando tem aderência com um planejamento de longo prazo.
No Estado de Mato Grosso, o PPA tem seu lastro legal na Constituição Federal de 1988, nos seus artigos 165, 166 e artigo 35 das Disposições Constitucionais Transitórias, parágrafo 2º inciso I, bem como na Constituição Estadual, em seu artigo 162, inciso I, parágrafos 1º e 4º.
A Emenda Constitucional nº 50, de 08/02/07, alterou o prazo de encaminhamento do Projeto de Lei do Plano Plurianual a Assembléia Legislativa, estabelecendo que este deva ser encaminhado pelo governo eleito até o dia 30 de agosto do primeiro ano do mandato, para
análise e apreciação daquele órgão Poder Legislativo. A vigência do PPA é de quatro anos, desde o segundo exercício financeiro do mandato do governante até o primeiro exercício do governo subseqüente.

1.2 - ESTRUTURA DO PPA

Um Plano Estratégico dá base para uma gestão também estratégica, portanto, o plano não deve ser apenas um instrumento bem escrito a ser divulgado e depois guardado. O plano deve selecionar problemas valiosos, ter viabilidade técnica (meios físicos, humanos e financeiros para a execução), política (liderança) e conferir transparência na relação com a sociedade.
Em sua estrutura, o Plano apresenta a percepção da realidade da ótica dos governantes através de cenários sócio-econômico e fiscal, bem como suas opções em grandes balizamentos, tais como Objetivos Estratégicos e Estratégias setoriais ou intersetoriais. As estratégias ou desafios são materializados através de programas ou conjuntos de programas que fazem a integração das diretrizes estratégicas com os demais instrumentos de planejamento.

Deste modo, a estrutura do Plano Plurianual consiste nos seguintes elementos:

I - Mensagem do Governador, contendo:
• a descrição da situação sócio-econômica e ambiental do Estado;
• o cenário fiscal;
• a análise ou visão estratégica;
• os objetivos estratégicos;
• as estratégias ou políticas setoriais e intersetoriais.

II - Projeto de Lei, contendo:
• o contexto e as disposições preliminares;
• a forma de gestão do Plano;
• os dispositivos para revisões do Plano e outras providências legais pertinentes.

III - anexos, contendo:
• a apresentação dos programas de governo e suas ações;
• a regionalização adotada pelo Estado;

1.3 - PROGRAMAS

No Plano Plurianual, a unidade fundamental de gestão é o Programa, conceituado como “instrumento de organização da atuação governamental que articula um conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum pré-estabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no Plano Plurianual, visando à solução de um problema ou o atendimento a uma necessidade ou demanda da sociedade”. Com estas características, o programa integra instrumentos de planejamento, orçamento e gestão, racionalizando a aplicação de recursos públicos e demonstrando os resultados a serem obtidos em benefício da sociedade.
Como os programas têm origem nos problemas ou demandas, sua ação extrapola os limites setoriais, coordenando ações e gerando espaços de negociação entre os interessados nos resultados. Como explicitam resultados e produtos (metas) a serem ofertados à sociedade, geram condições para a responsabilização e para o monitoramento e avaliação da atividade do
Estado.
Para se abordar a realidade social através dos problemas é necessário inicialmente se estabelecer um conceito de problema. São alguns conceitos:

• Comportamento indesejável ou resultado final que necessita de correção em vista dos objetivos da organização;
• Uma situação negativa existente;
• Uma situação considerada insatisfatória;
• É algo inaceitável para quem o percebe;
• É algo solucionável;

Tendo em vista os conceitos acima enumerados, é importante reforçar que um problema não é uma simples falta de solução. Segundo o economista Carlos Matus há dois tipos de problemas com os quais as organizações públicas devem se defrontar: problemas estruturados e problemas quase-estruturados.

a) Problemas estruturados:
São aqueles que possuem pouca complexidade, são de fácil delimitação e normalmente não estão relacionados a questões sociais. Eis abaixo algumas outras definições:
• As regras são precisas, claras, invariáveis e predeterminadas. É como um quebra-cabeça ou um jogo de xadrez, nos quais as regras são permanentes e conhecidas, as soluções não interferem nas regras do jogo.
• A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.
• O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.
• O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.

b) Problemas quase-estruturados
São aqueles de grande complexidade, que envolvem um grande número de interessados e normalmente dizem respeito a questões sociais e/ou econômicas. Um problema quase-estruturado não pode ser tratado isoladamente, pois, sua solução está ligada à solução de outros problemas. Suas variáveis não dependem de um único ator, e sua definição e delimitação dependem do autor que os declara. Alguns exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública:
- “Ineficiência dos serviços de transporte coletivo”.
- “Excessiva concentração da renda”.
- “Baixa Produtividade do funcionário público”
- “Baixo desenvolvimento econômico e regional”
- “Planejamento burocrático e normativo dominante”.

Podemos estabelecer alguns passos fundamentais para se buscar a solução de um problema, esteja ele ocorrendo na sociedade ou no âmbito da administração pública estadual.
I. Identificar o problema
II. Realizar a análise do problema
III. Estabelecer o objetivo do programa
IV. Selecionar os indicadores de mensuração
V. Especificar os condicionantes
VI. Estabelecer os objetivos específicos
VII. Formular as ações
VIII. Estabelecer produto e meta das ações
IX. Calcular os custos das ações.
X. Avaliar a prioridade do problema (valor político), sua coerência, consistência e suficiência das ações propostas.
XI. Executar, monitorar e avaliar os resultados.

1.3.1 - Tipos de Programa

O Plano Plurianual para o período de 2008 a 2011 adota três tipos de programas:

• Programas Finalísticos – Aqueles que resultam em bens e serviços ofertados diretamente à sociedade;
• Programas de Gestão de Políticas Públicas – aqueles que compreendem a ações de gestão do governo, relacionadas à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas;
• Programa de Apoio Administrativo – engloba ações de natureza tipicamente administrativa que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas finalísticos e de Gestão de Políticas Públicas, suas despesas não foram neles passíveis de apropriação.

1.3.2 – Atributos do Programa

São atributos dos programas:

I – Denominação - tem o papel de comunicar aos interessados, de forma sintética e clara, os propósitos ou objetivo do programa. O Estado de Mato Grosso não faz restrições ao uso de nomes fantasia em seus programas, no sentido de ampliar a comunicação com os beneficiários.
II – Objetivo - explicita a situação futura a ser obtida, em função da execução das ações do programa; é mensurado pela evolução dos indicadores da situação problema. Explicita a situação onde o problema foi solucionado, a demanda atendida ou a melhoria na atuação do Estado.
III –Indicador - é um elemento informacional de síntese que representa, de forma quantitativa, um processo, constituindo-se em um parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual. O objetivo de um programa e seus indicadores devem ser coerentes entre si; é importante também que o indicador seja apurável em tempos oportunos para a aferição de resultados durante um mandato de governo. A definição dos indicadores tem sido uma forte restrição à gestão por resultados, por serem considerados matéria para especialistas e estatísticos. Contudo, para os programas, os indicadores devem ser vistos como as evidências (dados e fatos comprováveis) de que um problema efetivamente existe.
IV – Justificativa - Apresenta os argumentos sobre a importância do problema, sua descrição sucinta e as conseqüências da não realização do programa. Pode trazer ainda as razões da escolha das principais ações e da estratégia de implementação.
V - Público Alvo - explicita para quais segmentos da sociedade (pessoas, famílias, comunidades, instituições ou setores) as ações e resultados do programa estão direcionados.
Ainda que toda a sociedade se beneficie da solução de algum problema, o público alvo deve indicar apenas os beneficiários diretos das ações e resultados.
VI - Horizonte Temporal - indica o período em que serão desenvolvidas as ações do programa. Os programas podem ter duração restrita ou continuada. Os programas de natureza continuada poderão conter ações de natureza temporária para a entrega de produtos com temporalidade definida.
VII - Valor do Programa - Corresponde à somatória dos recursos alocados para as ações do programa, tanto das orçamentárias como das não orçamentárias que são executadas ou financiadas por parcerias.

1.4 - AÇÕES

São operações que concorrem para que se consiga atingir o objetivo do programa e solucionar o problema ou demanda. São operações que entregam produtos (bens e serviços) à
sociedade.

1.4.1 – Tipos de Ação

Os programas do Plano Plurianual são compostos por dois tipos básicos de ação:
I - Ação Orçamentária - Ação que contribui para a consecução do objetivo do programa, demandando recursos orçamentários. Subdivide-se em:
a) Projeto - Instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação de Governo.
b) Atividade - Instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto necessário à manutenção da ação de Governo. Para fins da programação, a atividade classifica-se em de manutenção e finalística, conforme conceituadas a seguir:

• Atividade Finalística - conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e se destinam à prestação de serviços públicos, ao atendimento direto ou indireto da população e à realização da finalidade constitutiva de órgão ou entidade governamental.

• Atividade de Manutenção - conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e se destinam à manutenção e ao funcionamento de órgãos e entidades governamentais, compreendendo as despesas com pessoal e outros custeios.

c) Operação Especial - despesas que não contribuem para a manutenção das ações de Governo, das quais não resulta um produto, e não geram contraprestação direta sob a forma de bens ou serviços.

Os projetos e as atividades finalísticas deverão compor os programas finalísticos e os programas de gestão de políticas públicas. As atividades de manutenção e as operações especiais integrarão os orçamentos anuais, mas não constarão do PPA de forma discriminada e sim consolidada.

II - Ação Não-orçamentária - Aquela ação que contribui para a consecução do objetivo do programa, mas não demanda recursos orçamentários do Estado. Sua origem poderá ser do setor privado, do terceiro setor e nos dispêndios correntes das empresas estatais não-dependentes, bem como de parcerias e contrapartidas da União, dos Estados e dos Municípios. Também são ações não orçamentárias as de normatização ou articulação, necessárias à consecução do objetivo.

1.4.2 – Atributos da Ação

As ações também possuem atributos que permitem sua comunicação, estabelecimento de resultados e de responsáveis, de forma a ampliar a sua transparência. São elas:

I - Denominação – que deve comunicar claramente a ação a ser desenvolvida;
II - Objetivo específico – deve indicar qual o resultado imediato esperado da ação; corresponde a alguma causa importante do problema a ser resolvido;
III - Meta Física – informa qual produto (bem ou serviço) será entregue pela ação. Se o bem ou serviço for apropriado pelo beneficiário, concorrerá para o objetivo do programa;
IV - Unidade de Medida – consiste na forma de medir o produto a ser entregue;
V - Quantitativo - expressa a quantidade de produto, na forma de bens e serviços, que deverá ser entregue pela ação;
VI - Valor Financeiro - representa o montante de recursos para financiar a meta, podendo ser orçamentários ou não orçamentários;
VII - Regionalização – consiste na base geográfica onde a meta é executada (o bem ou serviço entregue). No Estado de Mato, as Ações tem como base geográfica para a sua alocação as Regiões de Planejamento, estabelecidas pelo Zoneamento Sócio Econômico Ecológico.
VIII - Unidade Responsável - identificação do órgão ou da entidade pública responsável, direta ou indiretamente, pela execução da ação.

1.5 – ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO PPA

A elaboração do Plano Plurianual deve articular diversos agentes, como a equipe governante, as equipes de servidores do Estado e a sociedade, no sentido de realizar os ajustes da agenda de campanha às condições fiscais (de receita e despesa) existentes, priorizando problemas valiosos para os governantes e para a população, a partir dos cenários existentes. Para tanto, a elaboração se divide em etapas, que são:

I - Etapa de preparação – na qual são providas as condições metodológicas, de informação, de capacitação e mobilização das equipes, tanto do corpo permanente quanto do governo eleito. Esta etapa consistiu em ajustes da metodologia já estabelecida anteriormente, de forma alinhada com aquela utilizada pelo governo federal.
II - Etapa de orientação estratégica – na qual são apresentados os estudos e cenários disponíveis para orientar os ajustes na agenda de campanha, permitindo as priorizações, que resultarão na base estratégica. A etapa de orientação estratégica para este período teve como base o planejamento estratégico de longo prazo do Estado (MT+20), com avaliação e seleção dentro da carteira de iniciativas prioritárias de curto prazo.
III - Etapa de valorização regional – com apresentação e discussão da base estratégica com a sociedade de forma regional. A discussão regional para o período foi realizada nas oficinas regionais de planejamento do MT+20, onde a sociedade indicou as principais iniciativas necessárias para o desenvolvimento de cada região, considerando os cenários e características locais.
IV - Etapa de elaboração dos programas de governo – Nesta etapa as equipes das unidades executoras são preparadas e recebem as orientações estratégicas para o detalhamento das estratégias em programas de governo, compatibilizando as diretrizes estratégicas com as diretrizes setoriais já estabelecidas em lei.
A elaboração dos programas compreende uma fase qualitativa, onde são processados os problemas de cada segmento a ser atendido dentro das estratégias explicitadas nas orientações estratégicas, identificando causas, propondo e avaliando as soluções mais viáveis. Esta análise resulta em um conjunto articulado de ações que serão alocadas nas unidades e executadas ao longo do plano. Também é realizada uma fase quantitativa onde são definidas metas físicas para as ações, a partir dos recursos disponíveis e priorizados para a execução do programa.
V - Etapa de validação do Plano junto ao nível estratégico de governo - para verificar se suas prioridades estão atendidas e os programas correspondem às expectativas geradas durante a campanha, ainda que ajustadas ao cenário fiscal.
VI - Acompanhamento do processo de avaliação do Plano junto ao Legislativo - através da participação nas audiências públicas e da prestação de informações necessárias à analise.

1.6 - REVISÃO DO PPA

Como o planejamento é um processo dinâmico que procura ajustar as condições organizacionais às mudanças ocorridas no contexto, no sentido de alcançar um objetivo, o Plano necessita de revisões periódicas que possam incorporar as mudanças de estratégia necessárias durante a sua execução. A Lei que institui o Plano Plurianual deve trazer em seu texto dispositivo que garante este processo de ajuste.
A revisão do PPA deve estar fundamentada em uma avaliação do despenho dos Programas e ações que o compõe. A lei que institui o PPA deve dispor também sobre a forma e a periodicidade das avaliações que precedem as revisões.
Para garantir a legalidade e a transparência, durante a vigência do PPA, a exclusão, inclusão ou alteração de programas somente poderão ser encaminhadas pelo Poder Executivo através de projeto de lei específico, por se tratar a matéria de competência constitucional privativa do Poder supramencionado. O projeto de lei deverá conter:
I - no caso de inclusão de programa:
a) diagnóstico sobre a atual situação do problema que se deseja enfrentar ou sobre a demanda da sociedade que se queira atender com o programa proposto;
b) indicação dos recursos que financiarão o programa proposto;
c) a informação de todos os atributos do Programa e de suas ações, bem como o seu lançamento no FIPLAN, em conformidade com o exigido na elaboração do PPA 2008-2011.

II – no caso de alteração ou exclusão de programa:
a) exposição dos motivos que deram origem à proposta.

Alguns ajustes também podem ser promovidos através da LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias: inclusão, alteração ou exclusão de ações previstas nos programas do PPA, desde que em consonância com o objetivo do programa.
Considerando-se que a utilização de indicadores para gestão dos Programas ainda é uma prática incipiente e pouco conhecimento está acumulado no setor público sobre este tema, o PPA deve incluir dispositivo que autoriza a alteração de indicadores de programas, quando necessário, porém informando à Assembléia Legislativa, ao Tribunal de Contas e ao Tribunal de Justiça os motivos e fundamentos da alteração.
A lei que estabelece o PPA também deve fixar a data do encaminhamento das revisões, de forma a permitir a análise da consistência e articulação dos instrumentos legais.

2 – ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DE GOVERNO

A orientação estratégica de governo para o período de 2008 a 2011 teve como base o conteúdo do Plano de Desenvolvimento do Estado de Mato Grosso – MT+20. O Plano de Desenvolvimento foi elaborado, de forma participativa, considerando os cenários mundial, nacional e do Estado, a articulação das dimensões técnica e política e o desenvolvimento sustentável para um horizonte de 20 anos.
O plano aponta para uma Visão de Futuro onde Mato Grosso será um dos melhores lugares para se viver e trabalhar, o que será fruto de mudanças profundas que acontecerão de forma gradual. A concretização da Visão de Futuro será o resultado da parceria vitoriosa entre os Governos Estadual, Federal e Municipal, Entidades internacionais, Empresários e Trabalhadores em torno de parâmetros como a eficácia e eficiência do gasto público, a democratização, a transparência e a ética na gestão do Estado e a elevada participação da Sociedade na construção do Futuro.
“ Ao final dos 20 anos, o Estado apresenta alta qualidade de vida, com acesso amplo de todos aos bens e serviços públicos, com uma população educada e qualificada, que respeita e valoriza sua diversidade cultural. A vida nas cidades torna-se muito agradável pela ampliação significativa das condições de habitabilidade, expressas nos elevados índices de prestação de serviços de saneamento, melhoria do sistema de transporte e pela redução significativa da violência. As cidades são espaços de convivência social intensa com muitas opções de lazer, especialmente para os jovens. No meio rural a vida melhora pela oferta de serviços, principalmente energia e comunicação e ampliação das vias de acesso às cidades.
A economia estará muito modificada e dinâmica, com elevado grau de adensamento e
complexidade, mais competitiva e integrada e bem menos vulnerável. As atividades econômicas crescem e se fortalecem numa relação inteligente e harmoniosa com o meio ambiente, que conserva os ecossistemas, recupera os recursos florestais, rios e bacias hidrográficas. Ao longo de 20 anos, a estrutura industrial amplia-se e diversifica-se com a incorporação de modernos segmentos de transformação. O turismo florescente e novas atividades utilizam os recursos naturais de forma sustentada, especialmente a bioindústria, e os serviços ambientais. Neste ambiente de grandes transformações, o Estado experimenta também um vigoroso processo de inovação tecnológica que permite o crescimento e sofisticação da economia.
Ao final do período, Mato Grosso está fortemente integrado à economia mundial e nacional, mas é bem menos vulnerável, na medida em que diversifica a sua pauta de exportação e experimenta um grande dinamismo do mercado interno, resultado da melhoria da renda da população. A ampliação da rede multimodal de transportes consolida a integração do território mato-grossense, forma uma rede hierarquizada de cidades que organiza o território e abre espaço para a desconcentração da economia e da população e, conseqüente, redução
das desigualdades entre as microrregiões do Estado.
Neste cenário, Mato Grosso firma-se como um dos mais importantes supridores mundiais de alimentos e energia, com alto valor agregado, aproveita e beneficia sua produção agropecuária e o grande potencial de recursos naturais, especialmente recursos hídricos e biomassa.”
Considerando essa Visão de Futuro, foram identificadas iniciativas para o longo, médio e curto prazos e uma carteira que poderia compor o Plano Plurianual para o período 2008/2011. Estas iniciativas foram avaliadas considerando as condições econômicas e políticas do Estado, tendo como resultados os Objetivos Estratégicos e Estratégias relacionados a seguir. As estratégias consideradas prioritárias estão destacadas em negrito para orientar a elaboração programas prioritários do governo.

Objetivo Estratégico 1: “Melhoria da qualidade de vida”, com as seguintes estratégias:

Emprego, Renda e Cidadania
1. Fomento e capacitação das micro e pequenas empresas para geração de emprego e renda;
2. Capacitação especial e intermediação de emprego para os segmentos sociais mais vulneráveis da população (incluídos idosos e portadores de deficiência)
3. Articulação das políticas públicas (educação, saúde, renda) voltadas para as populações mais vulneráveis;
4. Utilização de espaços escolares para iniciativas de inclusão social, combinando capacitação (contempla inclusão digital dos jovens), esportes e cultura;
5. Capacitação e intermediação de emprego para jovens egressos da educação básica (primeiro emprego);

Esporte e Lazer
1. Estímulo a práticas esportivas, recreativas e educativas na rede pública de ensino e nas comunidades integradas de esporte e lazer.

Habitação e saneamento
1. Ampliação do acesso à moradia das camadas mais pobres da população;
2. Estimular a expansão e melhoria do saneamento básico.

Segurança Pública
1. Implantação de sistema de inteligência;
2. Combate ao crime organizado;
3. Melhoria da eficiência e eficácia operacional dos órgãos de combate à criminalidade.

Objetivo Estratégico 2: “Aumento do nível geral de saúde”, com as seguintes estratégias:
1. Fortalecimento das ações de vigilância à saúde;
2. Fortalecimento da atenção básica à saúde;
3. Ampliação e manutenção da regionalização e regulação da rede de assistência à saúde.

Objetivo Estratégico 3: “Ampliação da educação, com universalização da educação básica (infantil, fundamental e média) e elevação do nível e da qualidade dos ensinos médio e fundamental”, com as seguintes estratégias:
1. Reestruturação da gestão do sistema educacional.
2. Fortalecimento da educação rural e regional
3. Melhoria da infra-estrutura da rede física escolar escolas públicas (educação infantil, fundamental e média).

Objetivo Estratégico 4: “Fortalecimento da capacidade científica e tecnológica do Estado com ampliação dos investimentos e aumento do número de pesquisadores ativos”, com as seguintes estratégias:

Ensino superior
1. Descentralização do ensino superior com criação de campi das universidades nos pólos regionais, priorizando os pólos de Confresa e Juina;
2. Melhoria e Fortalecimento das Universidades Públicas;
3. Educação a distancia para todos os níveis de educação de jovens e adultos.

Ciência e tecnologia
1. Expansão da infra-estrutura e da capacidade de assistência técnica às cadeias produtivas;
2. Articulação com o governo federal para a ampliação dos centros de formação e capacitação profissional continuada em nível técnico e superior orientada para a diversidade sócio-cultural do Estado (instalação de CEFETs nas cidades de Confresa, Pontes e Lacerda, Barra do Garças Rondonópolis, Campo Novo e Juina).
3. Apoio aos centros de pesquisa e desenvolvimento tecnológico com prioridade para a área de biotecnologia.

Objetivo Estratégico 5: “Formação e expansão da rede de cidades de forma controlada e sustentável, incluindo o monitoramento da geração e do aproveitamento dos resíduos sólidos
urbanos para geração de energia renovável e venda de crédito de carbono”, com a seguinte estratégia:
1. Melhoria das condições de habitabilidades e funcionalidade das cidades.

Objetivo Estratégico 6: “Ampliação do emprego e da renda da população, aumento do PIB per capita e elevação da população ocupada com carteira assinada, levando à ampliação da formalização da economia mato-grossense”. As estratégias são:
1. Apoio aos sistemas de comercialização e distribuição da produção dos Arranjos Produtivos Locais;
2. Assistência técnica aos Arranjos Produtivos Locais para melhoria da qualidade e aumento da produtividade;
3. Descentralização e desconcentração regional do desenvolvimento;
4. Capacitação de mão-de-obra e dos produtores dos Arranjos Produtivos Locais.

Objetivo Estratégico 7: “Preservação do patrimônio histórico e cultural de Mato Grosso, com valorização da diversidade cultural com respeito aos povos indígenas e sua contribuição para a formação da cultura mato-grossense”. As Estratégias são:
1. Fomento ao intercâmbio entre as diferentes culturas regionais em Mato Grosso;
2. Promoção, apoio e fomento ao desenvolvimento cultural de Mato Grosso;
3. Reconhecimento do patrimônio histórico-cultural do Estado e catalogação do patrimônio material e imaterial.

Objetivo Estratégico 8: “Conservação do meio ambiente e da biodiversidade (preservação e manutenção) uso e manejo sustentável dos recursos naturais (solo, água, minerais e bióticos em áreas de conservação) com diminuição das pressões antrópicas, especialmente sobre a floresta”. As estratégias são:
1. Fomento e disciplinamento do uso sustentável dos recursos naturais de Mato Grosso;
2. Promoção da educação ambiental formal e não formal;
3. Manutenção e controle das Unidades de Conservação.
4. Promoção do uso e manejo sustentável de solos e águas em bacias hidrográficas

Objetivo Estratégico 9: “Redução do ritmo de desmatamento e recuperação do passivo ambiental e das áreas degradadas dos biomas de Mato Grosso”, com as seguintes estratégias:
1. Melhoramento dos instrumentos de monitoramento, fiscalização e controle do meio ambiente e das atividades econômicas, com apoio internacional;
2. Reflorestamento de áreas degradadas com espécies nativas de valor econômico visando à geração de crédito de carbono.

Objetivo Estratégico 10: “Democratização e aumento da eficiência da gestão pública do Estado e dos municípios e da excelência dos serviços públicos prestados à sociedade, com base na melhoria da estrutura do Estado e controle sistemático dos recursos governamentais”.
1. Intensificação do combate à corrupção nos serviços públicos. São as estratégias:
2. Implantação de modelo de gestão apoiado na definição, consecução e avaliação de metas e indicadores;
3. Profissionalização da gestão pública do Estado;
4. Promoção da participação da sociedade na gestão pública e Ampliação da transparência da gestão pública.

Objetivo Estratégico 11: “Ampliação da infra-estrutura econômica e da competitividade da economia mato-grossense”, que incorpora os seguintes objetivos específicos:
1. Expansão e recuperação da malha rodoviária do Estado (Estradeiro);
2. Articulação com o Governo federal para a recuperação e ampliação do sistema multimodal de transportes;
3. Articulação com o Governo federal para o aumento de produção e distribuição de energia elétrica;
4. Estímulo à diversificação das fontes de energia.

Objetivo Estratégico 12: “Redução da vulnerabilidade externa da economia com o declínio da participação das exportações na economia estadual (percentual do PIB) e ampliação da participação de bens manufaturados na pauta de exportação mato-grossense”. As estratégias para o período são:
1. Consolidação das exportações dos produtos do agronegócio mato-grossense;
2. Promoção da exportação de produtos diversificados e de valor agregado

Objetivo Estratégico 13: “Diversificação da estrutura produtiva e adensamento das cadeias produtivas com ampliação da participação da indústria na economia estadual”. As estratégias são:

Indústria e comércio
1. Estímulo ao beneficiamento da produção de grãos com agregação de valor;
2. Estímulo ao beneficiamento da produção agroflorestal com agregação de valor;
3. Estímulo ao beneficiamento da produção da pecuária de corte com agregação de valor, destacando a instalação de frigoríficos para produção de carnes especiais e embutidos e de planta industrial para curtumes, artefatos de couro e calçados, e carcaças, inclusive de pescado;

Agricultura
1. Verticalização das atividades do agronegócio empresarial e familiar
2. Regularização fundiária com titulação das terras no Estado;
3. Fortalecimento da agricultura familiar e da pequena agroindústria.

Turismo
1. Ampliação e melhoria da infra-estrutura de turismo e dos serviços de apoio ao turismo no Estado.

3 - ORIENTAÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PPA 2008/2011

3.1 – Definição da equipe setorial

Um bom plano deve articular as dimensões técnica e política. Portanto a composição da equipe setorial deve levar em conta representantes da equipe técnica sistêmica (planejamento, informações, orçamento, finanças, RH, TI, controle interno), das equipes finalísticas (responsáveis por programas e projetos, executores) e da equipe estratégica (secretários, secretários adjuntos, superintendentes). Para cada componente devem ser estabelecidas as atribuições e responsabilidades.
A atuação de uma equipe que conta com esta diversidade fica mais fácil, se for elaborado um plano de trabalho (com tarefas, responsáveis e prazos) que seja do conhecimento de todos e aprovado pelo dirigente da pasta.
Caso seja necessário, a equipe e seu plano de trabalho podem ser oficializados por portaria (de acordo com a cultura organizacional do órgão).

3.2 – Avaliação do desempenho dos programas e ações do PPA 2004/2007

Os passos para a avaliação do desempenho dos programas e ações são: Realizar levantamento sobre o desempenho dos indicadores e das metas físicas (os programas tinham indicadores? Como evoluíram? As ações tinham metas físicas claras? Foram realizadas?);
• Realizar levantamento do desempenho financeiro (os programas e ações tinham alta prioridade na programação do órgão? E na execução, a prioridade se manteve? Qual o percentual do executado em relação ao programado? Houve programas com recursos subestimados ou superestimados? Quais programas e ações sofreram maior impacto dos contingenciamentos?);
• Quais programas e ações não tinham os demais meios necessários para a execução (equipes, interesse do Secretário, suporte institucional)? São iniciativas de baixa prioridade que devem ser submetidas a decisão sobre sua continuidade

3.3 – Avaliação do Cenário Fiscal Setorial

Para tanto é necessário lançar mão de relatórios produzidos pelos setores de planejamento, orçamento, finanças, RH, contratos, convênios, TI. É importante ter uma série histórica da evolução das receitas e gastos. É importante conhecer:
• Evolução das receitas por fonte;
• Evolução da captação e execução de recursos de convênios;
• Evolução das despesas com pessoal (inclusive os contratos de substituição);
• Evolução das despesas com encargos (PIS-PASEP, INSS)
• Evolução das taxas (água, luz, telefone da sede e regionais);
• Evolução dos contratos para a sede e regionais (CEPROMAT, IOMAT, Limpeza, manutenção e locação de veículos, vigilância, publicidade, locação de imóveis, manutenção de imóveis e equipamentos, manutenção de TI e outros, discriminados por finalidade);
• Identificação e evolução (dos custos e metas) das ações de prestação permanente do órgão – são ações que não podem deixar de ser feitas, consistem na finalidade principal do órgão, são legalmente exigíveis. (Exemplo: manutenção de escolas, repasses de merenda e transporte escolar, policiamento, alimentação de presos, repasses do SUS, vacinação do rebanho, fiscalização e licenciamento ambiental, etc.)
• Apurar os saldos após os levantamentos, sistematizando as informações em planilhas de fácil compreensão pelo nível estratégico.

3.4 – Avaliação das demandas e atuação setorial

A finalidade do serviço público é o atendimento de necessidades e demandas da sociedade. Não há como intervir na realidade social sem o conhecimento do contexto, dos instrumentos e recursos disponíveis e das competências e atribuições do órgão e suas instâncias. Portanto é necessário:

• Identificar e avaliar a evolução dos indicadores relacionados aos problemas do setor;
• Comparar com indicadores de referência nacionais e mundiais;
• Identificar as competências (e atribuições do órgão) relacionadas nas leis de criação e políticas setoriais – destacar as fundamentais que dispõe sobre as ações de prestação permanente;
• Identificar, nas orientações estratégicas de governo, quais problemas do setor foram priorizados e se suas causas estão explicitadas;
• Verificar, na programação do órgão, quais ações contribuem (estão alinhadas) com as orientações e quais não estão;
• Identificar ações da programação que estão fora das competências do órgão.

3.5 – Orientação Estratégica Setorial

Este momento do planejamento é fundamental nos esforços de ampliar a relação entre o que é planejado com o que é executado. É o nível estratégico de um órgão que define a atuação, assessorado por sua equipe técnica. Portanto, é fundamental que todo o material das etapas anteriores esteja sistematizado de forma clara e simples, subsidiando a tomada de decisões. As reuniões com o nível estratégico devem mostrar claramente os problemas sociais, os meios disponíveis e as obrigações do órgão, criando as condições para uma tomada de decisão. Portando é necessário:

• Apresentar as projeções receitas;
• Apresentar as despesas obrigatórias e essenciais;
• Apresentar as ações de prestação permanente;
• Apresentar a margem que sobra para ações discricionárias;
• Apresentar a orientação estratégica e sua análise;
• Apresentar o desempenho da programação do órgão e seu desempenho;
• Caso seja necessário, o processo de priorização poderá ser apoiado com a utilização ou adaptação da matriz de priorização (ANEXO I)
• Solicitar a definição das metas de redução das despesas essenciais (contratos e tarifas);
• Solicitar a explicitação dos resultados a serem alcançados no período;
• Solicitar a definição de ações que serão mantidas e suas metas regionais;
• Solicitar a definição das ações que não serão mais executadas;
• Solicitar a definição de novas ações que o nível estratégico julgue necessárias (e suas metas regionais);
• Solicitar a definição dos responsáveis que trabalharão no detalhamento das ações e seu gerenciamento/execução;
• Solicitar a definição de recursos (teto) por ação ou a forma de negociação posterior dos recursos;
• Encaminhar à SEPLAN documento com as orientações estratégicas setoriais, utilizando o formulário apresentado no ANEXO II.

3.6 – Elaboração e revisão dos programas

Para que os programas sejam boas unidades de gestão é importante que seus atributos sejam definidos com qualidade. Isto só é possível quando há clareza sobre o problema a ser enfrentado.
Os problemas têm diferentes escalas, desde desafios, macro problemas, problemas mundiais, nacionais, regionais locais e pessoais. Portanto, a definição do tamanho de um problema a ser enfrentado deve levar em conta alguns critérios:

• A competência (finalidade do órgão) e a capacidade de articulação do setor;
• A escala gerencial a ser adotada (pode ser gerenciado por um setor, pelo órgão, pelo governo, por um Conselho de Estado) – gerenciar não é só executar, mas também obter a colaboração de outras entidades;
• A possibilidade de identificação de um público alvo mais específico (não toda a sociedade);
• A possibilidade da entrega de bens e serviços que tenham impacto efetivo na solução daquela escala do problema.

A orientação estratégica de governo tem o papel de coordenar os esforços setoriais na solução de problemas maiores, reduzindo os problemas a suas causas de natureza setorial.
Para o setor, estas causas se tornam os problemas, que devem ser descritos e estudados (apresentando as evidências de sua existência, causas, soluções e planos de trabalho para entregar bens e serviços). A tarefa das equipes técnicas é tomar estes problemas, as explicações que o nível estratégico deu a elas e avançar na descrição e elaboração de soluções, de planos de ação e quantificação dos meios. Esta atividade demanda reflexão e pesquisa de informações sobre dados e fatos que comprovem a existência do problema e de suas causas.
Um erro freqüente nas problematizações é enunciar o problema como “falta de alguma coisa”, reduzindo as possibilidades de solução às faltas listadas. Neste momento é importante retornar aos conceitos de problemas oferecidos pelo manual no item 1.3 – “PROGRAMAS”. Assim que os problemas forem identificados e selecionados deve ser realizada a análise, com duas etapas interligadas:
I. A descrição – que caracteriza o problema, mostra as evidências que comprovam sua existência define o público-alvo. É estabelecida com base em descritores (adjetivos e características) que atestem à magnitude do problema.
II. A explicação – que apresenta a estrutura causal qualitativa das varáveis que determinam o problema, Uma boa questão orientadora para o estudo das causas é: “por que este
problema acontece?”.
A atividade de processamento do problema pode ser facilitada com a utilização da ferramenta denominada “Árvore de Problemas” ou do “Diagrama de Causa e Efeito” (Diagrama de Ishikawa), disponíveis nos anexos III e IV
Para verificar a lógica da formulação pode ser utilizada ferramenta denominada “Matriz Lógica” (ANEXO V), que organiza a hierarquia dos objetivos, resultados, ações, insumos, indicadores, meios de verificação e pressupostos (ou riscos). As planilhas de elaboração de programas utilizadas pelo Estado de Mato Grosso são simplificações desta matriz e sua adaptação à linguagem dos instrumentos legais.
A proposição de soluções e metas físicas deve ser negociada e ajustada até se ficar compatível com o cenário fiscal disponível, distribuindo os gastos e metas ao longo dos quatro anos, tendo o cuidado de alocar as ações precedentes nos primeiros anos e também de não alocar muitas ações nos primeiros anos, desconsiderando a capacidade de execução das equipes, os recursos disponíveis e a temporalidade das aquisições governamentais.
Como a atuação do Estado nunca começa do zero, é importante verificar para quais objetivos contribuem as ações de prestação permanente para alocá-las nos programas adequados e computar seus efeitos na solução dos problemas. É importante explicitar bem estas ações, os bens e serviços que entregam (metas físicas) e custos, não “escondendo-as” no programa de Apoio Administrativo. São ações finalísticas de alta relevância nos resultados de cada setor.

3.6.1 – Programas Intersetoriais

Alguns problemas têm soluções fortemente intersetoriais e a definição dos resultados esperados (com base nas evidências dos problemas – indicadores), a escolha das ações necessárias e o estabelecimento dos processos de gestão deve ser realizada em conjunto pelos executores.
Recomenda-se que o órgão responsável pelo programa convide os setores interessados, estabeleça agenda de trabalho e coordene as reuniões de definição dos atributos do Programa e das Ações. O detalhamento posterior pode ser realizado internamente pelos setores, com uma reunião final para consolidação e socialização dos resultados.
Os programas de Gestão de Tecnologia da Informação e de Formação e Capacitação dos Servidores (são programas de Gestão de Políticas Públicas) já foram definidos como intersetoriais, com ações da unidade gestora e das unidades setoriais. Contudo sua abrangência foi ajustada em relação ao PPA 2004/2007. Estes programas terão sua análise realizada de foram conjunta pela SEPLAN/MT e pela unidade gestora.

3.6.1. 1 - Programa de Formação e Capacitação dos Servidores

A formação e capacitação de servidores têm como unidade gestora a Escola de Governo de Mato Grosso e segue as seguintes diretrizes:
I - A capacitação deve ser orientada para atingir resultados estratégicos para a organização e o servidor. Portanto, para definir as necessidades de capacitação e formação da organização é necessário ter como referência o planejamento estratégico (observando a visão, a missão, os valores e as metas), bem como as programações de trabalho (PPA e PTA) e os planos de carreira dos servidores. A definição das necessidades de capacitação é um processo complexo, mas que pode ser mais bem sucedido pelo auxílio de diagnósticos feitos por meio da metodologia do Levantamento das Necessidades de Capacitação a ser fornecida pela Escola de Governo.
II - As necessidades de capacitação devem ser traduzidas em termos de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) essenciais para o desempenho das atribuições, contribuindo para que a organização atinja as suas metas. A formação e a capacitação dos servidores devem ser desenvolvidas de forma planejada, com coordenação da Escola de Governo de Mato Grosso.
III – Para o desenvolvimento das competências dos servidores são definidos três tipos de formação:
a) Formação básica – com o desenvolvimento de competências comuns a todos os servidores (conhecimentos sobre o Estado, direitos e deveres do servidor, habilidades de leitura, produção de textos, uso de ferramentas da informática e atitudes de pro atividade e zelo pela coisa pública);
b) Formação gerencial – com o desenvolvimento de competências na obtenção de resultados nas atividades desenvolvidas (conhecimentos sobre metodologias e ferramentas gerenciais, trabalho em equipe, negociação e solução de problemas, habilidades em relacionamento interpessoal e institucional, atitudes de pro atividade, e cortesia);
c) Formação técnica – com o desenvolvimento de competências voltadas para o exercício das atividades típicas da finalidade, programas e ações dos órgãos (conhecimentos técnicos sobre a área de atuação, seu sistema normativo, metodologias e instrumentos disponíveis para o exercício das atividades, habilidades na utilização dos instrumentos de atuação setorial e atitudes de profissionalismo).
Para o PPA 2008/2011, o programa de Formação e Capacitação dos Servidores, é constituído pelas Ações de gestão desenvolvidas pela Escola de Governo e pelas Ações de formação básica e gerencial, desenvolvidas pelos diferentes órgãos da administração pública estadual. As ações de formação técnica serão alocadas nos programas finalísticos do órgão, que demandam o desenvolvimento de competências para atingir os seus objetivos.

3.6.1.2 – Programa de Gestão da Tecnologia da Informação

A elaboração do PPA dos órgãos, no que se refere às ações de Tecnologia da Informação deverá estar de conformidade com o Modelo do Sistema Estadual de Informação e Tecnologia da Informação – SEITI, instituído através da Lei 8.199 de 11 de novembro de 2.004 e regulamentado pelo Decreto 6.300 de 31 de agosto de 2005, além de obedecer as Resoluções instituídas pelo COSINT. As Diretrizes gerais consistem em:

• Racionalização dos gastos com informação e TI;
• Utilização de Plataformas abertas;
• Integração e interoperabilidade do ambiente informacional e tecnológico;
• Alinhamento do ambiente informacional e tecnológico com os objetivos do Estado;
• Evolução da cultura informacional e tecnológica em todos os órgãos;
• Transparência da gestão pública para a sociedade;
• Gestão colegiada da informação e tecnologia da informação.

Antes de iniciar a elaboração das ações do SEITI a serem inseridas no PPA 2008/2011 do seu respectivo órgão, é importante que a área responsável pela Informação e Tecnologia da Informação faça levantamentos setoriais (cenário tecnológico, tendências de mercado, avaliação do PPA anterior, ações de duração continuada, necessidades do negócio, legislações pertinentes), consultando inclusive os levantamentos feitos pelas áreas sistêmica e programática, conforme orientação da SEPLAN.
A orientação para elaboração dos projetos será realizada pelo CEPROMAT, através da Diretoria de Gestão de Tecnologia e Informação, que atuará junto aos órgãos. As atividades e os projetos de TI deverão obedecer ao modelo, de acordo com o disposto neste manual, que orientará a análise, validação e acompanhamento dos mesmos.
Consideram-se atividades do TI, o conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e que concorrem para a manutenção de ações do SEITI. Para o PPA 2008/2011, as atividades de manutenção de TI dos órgãos serão alocadas em ação padronizada no Programa de Apoio Administrativo, denominada Manutenção das Ações de Informática, utilizando codificação já existente. A meta física é padronizada, conforme disposição abaixo:

Produto: Atividades programadas executadas
Unidade: %
Quantidade: 80

Esta atividade deverá conter todas as operações de manutenção das soluções de Tecnologia da Informação, contendo obrigatoriamente o detalhamento nas seguintes medidas:

Medida 01 - Planejamento, monitoramento e avaliação do SEITI, com as tarefas de gestão do SEITI.

Medida 02 – Manutenção de softwares, com as tarefas para operar, monitorar e controlar os softwares (básicos, suporte, utilitários e aplicativos).
• Software Básico – é composto por um conjunto de programas que interagem com o hardware do sistema criando um ambiente de processamento. Ex.: Sistemas Operacionais, Editores, Compiladores, Interpretadores, etc
• Software de Suporte – conjunto de software de uso genéricos e reutilizáveis pelas funções do software aplicativo. Ex.: Banco de Dados Departamentais, Gerenciadores de Relatórios, Gerenciadores de Comunicação e Ferramentas de Middleware, etc.
• Software Utilitário – programas para realizar tarefas específicas. Ex.: Software de Backup, Compactadores de Arquivo, Ferramentas Gráficas, etc.
• Software Aplicativo – programa escrito em linguagens para realizar tarefas específicas e que executa as funções de processamento de informações. Ex.: Sistema de Controle de Queimadas, Sistema de Informação Fazendária, Sistema de Gestão Escolar, Sistema de Controle da Febre Aftosa, Sistema de Controle de Vacinas etc.

Medida 03 - Manutenção da infra-estrutura de TI, com as tarefas necessárias para operar, monitorar e controlar os serviços da infra-estrutura de TI.

• Infra-estrutura de TI: Redes (componentes ativos e passivos), telecomunicações (dados, voz, imagens, links cabeados e sem fio), soluções de armazenamento e processamento, soluções de “back-up”, apoio (ar-condicionado central, no-break, estabilizador, grupo gerador), vigilância eletrônica, firewall, detecção e tratamento de sinistros (incêndio, inundação, impactos, etc.).

Medida 04 – Manutenção de serviços de suporte, com as tarefas necessárias para operar, monitorar e controlar os níveis de atendimentos para garantir a continuidade dos serviços de TI, (central de serviços, “help desk”, “call center”, assistência técnica, “outsourcing” de impressão, “outsourcing” de soluções de TI, etc).

Medida 05 – Manutenção de soluções corporativas do SEITI, com as tarefas necessárias para operar, monitorar e controlar as soluções corporativas de TI padronizadas pelo governo para os órgãos da administração pública com o objetivo de garantir a integração e integridade do
ambiente informacional (anti-vírus, filtro de conteúdo, detectores de intrusão, firewall, gerência de rede, banco de dados corporativo, auditorias, sistemas corporativos etc.). Devem ser considerados os contratos corporativos.

Consideram-se projetos de TI o conjunto de operações limitadas no tempo, relacionadas com Sistema de Informação ou Tecnologia da Informação, que tenham objetivo específico e prazo determinado para a conclusão e deverá ser elaborado quando estiver relacionado com a expansão ou aperfeiçoamento das ações do SEITI, dos quais resulta um produto. De acordo com as necessidades de cada órgão, na elaboração dos projetos de TI, sugere-se considerar os seguintes projetos:

Projeto 1 – Modernização da gestão do SEITI, com as medidas e tarefas necessárias para implantar e operacionalizar a Gestão do SEITI nos órgãos da Administração Pública Estadual.

Projeto 2 – Aquisição e desenvolvimento de softwares, com as medidas e tarefas necessárias para a aquisição e/ou desenvolvimento de softwares (básicos, suporte, utilitários e aplicativos).
• Software Básico – é composto por um conjunto de programas que interagem com o hardware do sistema criando um ambiente de processamento. Ex.: Sistemas Operacionais, Editores, Compiladores, Interpretadores, etc.
• Software de Suporte – conjunto de software de uso genéricos e reutilizáveis pelas funções do software aplicativo. Ex.: Banco de Dados, Gerenciadores de Relatórios, Gerenciadores de Comunicação e Ferramentas de Midleware, etc.
• Software Utilitário – programas para realizar tarefas específicas. Ex.: Antivírus, Firewall, Detectores de Ataques, Sniffers, Softwares de Gerencia de Redes, etc.
• Software Aplicativo – programa escrito em linguagens para realizar tarefas específicas e que executa as funções de processamento de informações. Ex.: Sistemas de Patrimônio, Financeiro, Contábil, Protocolo, Passagens, Estoque, Veículos, Administrativo, Logística, etc.

Projeto 3 - Modernização da infra-estrutura de TI, com as medidas e tarefas necessárias para criar, ampliar ou substituir a infra-estrutura de TI.
• Infra-estrutura de TI: Redes (componentes ativos e passivos), telecomunicações (dados, voz, imagens, links cabeados e sem fio), soluções de armazenamento e processamento, soluções de “back-up”, apoio (ar-condicionado central, no-break, estabilizador, grupo gerador, etc).

Projeto 4 – Desenvolvimento da segurança da informação, com as medidas e tarefas necessárias para criar, ampliar ou substituir as soluções de segurança da informação. Ex. Políticas de Segurança da informação, controle de acesso, certificação digital, vigilância eletrônica, segurança da rede (filtro de conteúdo, firewall, detector de intrusão, anti-vírus, etc.), detecção e tratamento de sinistros (incêndio, inundação, impactos, etc.), entre outros.

Projeto 5 – Modernização de serviços de suporte, com as medidas e tarefas necessárias para criar, ampliar ou substituir os níveis de atendimentos para garantir a continuidade dos serviços de TI, (central de serviços, “help desk”, “call center”, assistência técnica, “outsourcing” de impressão, “outsourcing” de soluções de TI, etc ).

Cabe reforçar que não é obrigatória a abertura dos projetos acima listados, eles são referenciais e serão abertos conforme a necessidade do órgão e a disponibilidade do cenário fiscal setorial. A aquisição de Material de Consumo para a Área de Informática (principalmente cartuchos de tinta ou tonner para as impressoras) deverá ser alocada nas Ações finalísticas que demandem estes materiais para entregar seus produtos.
As ações setoriais do SEITI propostas pelos órgãos serão analisadas pelo CEPROMAT e aprovadas pelo Conselho Superior de Informação e Tecnologia da Informação – COSINT, considerando o alinhamento às diretrizes estratégicas do Governo e do SEITI, as tendências tecnológicas do mercado, e conformidades aos instrumentos normativos. As ações do SEITI, expressas no PPA do Estado, serão consolidadas no Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação do Estado de Mato Grosso, apresentadas ao Conselho Superior de Informação e Tecnologia da Informação – COSINT, para aprovação e instituição, bem como determinação de ações corretivas, quando pertinentes.
Mais Informações sobre o Sistema Estadual de Informação e Tecnologia de Informação SEITI, bem como as resoluções, padrões instituídos e modelos de formulários, poderão ser obtidas no site do CEPROMAT (www.cepromat.mt.gov.br) ou através da Diretoria de Gestão de Tecnologia e Informação – DGTI (Fone 3613-3090).

3.6.2 – Programas Padronizados

Considerando que o PPA deve apresentar “diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Estadual para as despesas de capital e outras delas decorrentes, bem como às relativas aos programas de duração continuada” e diante do cenário fiscal no qual as ações serão desenvolvidas, os Programas e Ações padronizados também serão lançados no Sistema Integrado de Planejamento, Contabilidade e Finanças do Estado de Mato Grosso - FIPLAN. 32
O lançamento contribui para que o planejamento leve em conta as despesas obrigatórias e essenciais, criando condições para aproximar o planejado do executado. Para orientar o lançamento, os Programas Padronizados e suas Ações são encontrados no anexo VIII.

3.6.3 – Regionalização das Ações

O texto constitucional dispõe que “a lei que estabelece o PPA estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública”. Portanto, é necessário um esforço permanente para indicar as regiões para as quais se direciona a entrega de bens e serviços. As leis de Diretrizes Orçamentárias também já têm sido elaboradas com dispositivos que garantam a regionalização, pelo menos dos investimentos, nos orçamentos.
Para aproximar a definição das metas com as necessidades das Regiões de Planejamento, este manual conta com um anexo que sistematiza as demandas regionais, levantadas durante as oficinas do Planejamento Estratégico MT+20, por área de política.
O material está organizado em tabelas (Anexo IX) nas quais as equipes do órgão podem fazer a análise se a demanda já está contemplada em sua programação, se vai ou não constar para os próximos quatro anos e qual a meta física por ano. Esta análise dá suporte à elaboração e revisão dos programas. O sistema FIPLAN exigirá a informação sobre a regionalização no lançamento da proposta. A regionalização adotada pelo Estado para os instrumentos de planejamento pode ser consultada no anexo VI.

3.7 – Revisão e ajustes da proposta

Finalizadas as atividades de elaboração e revisão dos programas é importante que as equipes do órgão setorial realizem uma revisão da proposta. Esta revisão é denominada “avaliação ex ante”. Algumas questões podem orientar a revisão:
a) O problema que escolhemos é valioso politicamente? É muito intenso? Atinge muita gente? Tem uma tendência de se agravar se nada for feito? Temos obrigação legal de atender?
b) O problema está bem descrito (evidências com dados e fatos, causas e conseqüências)?
c) O objetivo é adequado ao programa e seu público-alvo? É possível atingi-lo?
d) O público alvo está bem dimensionado (beneficiários diretos)?
e) O programa, seu objetivo e metas estão alinhados com os objetivos estratégicos do governo e com os objetivos do órgão?
f) As Ações (soluções propostas) são suficientes para solucionar o problema?
g) A Ações estão claramente direcionadas para as causas do problema?

3.8 – Lançamento da proposta no FIPLAN

O Sistema Integrado de Planejamento, Contabilidade e Finanças do Estado de Mato Grosso – FIPLAN tem se mostrado uma ferramenta importante na integração dos instrumentos de planejamento no Estado. Este fato justifica o esforço de ter se desenvolvido um módulo que permite o lançamento da proposta do PPA 2008/2011.
A proposta lançada será desdobrada nos Planos de Trabalho Anuais e Leis Orçamentárias dos exercícios de 2008 e seguintes, fortalecendo a integração e um planejamento mais ajustado com as condições fiscais do Estado, sendo promovidos os ajustes necessários anualmente, se for o caso.
O lançamento consiste no cadastramento, alteração e exclusão de Programas e Ações (com seus atributos) na tabela que já existe no Sistema. Além destas alterações, as Ações serão desdobradas até o nível de medidas com custos estimados e classificados até o nível de grupo de despesa. O Sistema conta com Tetos para os recursos, estabelecidos com base no Cenário Fiscal. A SEPLAN estabelecerá um calendário para treinamento e assessoria aos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual com vistas ao lançamento da proposta.
É importante que as oficinas sejam realizadas e seus resultados registrados em rascunhos, fazendo-se o lançamento quando o Programa já estiver pronto. Para serem utilizadas como rascunhos, poderão ser solicitadas à SEPLAN as planilhas criadas para o desdobramento de programas e ações. Também poderá ser utilizado o modelo de Matriz Lógica conforme o Anexo V. O Sistema FIPLAN fornecerá relatório para a conferência da proposta lançada.

3.9 – Avaliação na SEPLAN

Após a elaboração, revisão dos Programas e seu lançamento no FIPLAN, a proposta deverá ser encaminhada à SEPLAN para análise. O sistema permite o encaminhamento da mesma forma como faz com o PTA. Na SEPLAN serão analisados os seguintes itens:
a) O preenchimento e a clareza dos atributos dos Programas e Ações;
b) A coerência, consistência e suficiência das ações;
c) A alocação de recursos (são suficientes ou são “janelas orçamentárias”);
d) A alocação de despesas obrigatórias e das ações de prestação permanente; 34
e) O alinhamento da proposta com as orientações estratégicas de governo e setorial;
f) A coerência da classificação das despesas com os produtos das Ações e com as medidas propostas;
g) A classificação das funções e subfunções.

A SEPLAN encaminhará parecer (via sistema) ao órgão informando os ajustes necessários e orientações de melhoria. Os ajustes relacionados com o preenchimento e clareza dos atributos, aqueles relacionados com a classificação e a alocação de despesas obrigatórias e essenciais, são obrigatórios.
Caso as orientações de melhoria não sejam aceitas, deverá ser enviada a SEPLAN justificativa circunstanciada, pressupondo, portanto, exposição de motivos, que serão avaliados por este órgão central de planejamento quanto a sua pertinência ou não.
Na medida e que os programas forem sendo finalizados, podem ser enviados para análise da SEPLAN antes do prazo final estabelecido de envio para análise. Este procedimento tem como objetivo a ampliação da oportunidade de discussão dos ajustes com as equipes finalísticas.

3.8 – Cronograma

A agenda de elaboração do PPA 2008/2011 conta com um prazo bastante curto para a realização das atividades. Portanto é importante que sejam elaborados planos de trabalho setoriais, reservando tempo entre as atividades do órgão para a execução das atividades relacionadas ao PPA. As orientações estratégicas setoriais, os programas e ações terão maior qualidade quanto melhor foi a análise e a reflexão.
A agenda tornou-se legal (portanto exigível) a partir da publicação do Decreto nº 297, de 29 de maio de 2007. E segue disposta no Anexo VIII deste Manual, destacados os prazos críticos de encaminhamento de documentos.

4 – Anexos

O conjunto de anexos deste manual tem o propósito de dar suporte com ferramentas e informações para as atividades de elaboração do PPA. São ferramentas básicas e orientativas. Caso o órgão conte com outras ferramentas e domine o seu uso poderá lançar mão delas, garantido o preenchimento dos atributos dos programas e ações em conformidade com os conceitos deste manual.
No entanto, os anexos que se referem aos prazos de entregas de produtos e documentos são de cunho obrigatório e devem ser cumpridos conforme estabelecidos.

ANEXO I
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Toda a atividade de priorização sofre forte subjetividade das preferências dos atores que fazem as escolhas. Os planos devem incluir iniciativas que sejam importantes e iniciativas que sejam emergentes, caso não o faça corre o risco de ter pouca viabilidade política e/ou técnica. Para reduzir um pouco a subjetividade foi criada esta matriz que procura fazer a análise por partes para decidir o conjunto. A matriz dá um peso maior às emergências, tendo em vista o impacto político, contudo problemas ou ações de alta importância também emergirão da análise.

ANEXO II
Orientação Estratégica Setorial









ANEXO III
ÁRVORE DE PROBLEMAS

A Árvore de Problemas é um instrumento que permite a ordenação e hierarquização das causas e efeitos de um problema escolhido para dar início ao processo de planejamento.
Em última análise, representa o foco das preocupações de um grupo ou instituição. É um agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário da análise, chamado de problema central (ao centro do diagrama), como por suas causas (abaixo no diagrama) e efeitos (acima no diagrama). A estruturação em forma de diagrama facilita a visualização dos participantes.
A escolha do problema central deve ser feita de forma muito objetiva e criteriosa. Ele deve refletir o cerne da questão em relação a uma situação que se quer modificar ou melhorar.
Por exemplo, se uma comunidade aponta a má qualidade e ineficiência dos serviços de saúde, de nada adiantaria ter como problema central a qualidade de vida, pois isto daria origem a uma análise de variantes que não estariam diretamente relacionadas ao problema em si.
A prática de não focalizar os problemas acaba por criar expectativas além das possibilidades de atuação de um projeto, desacreditando todo o processo e trazendo grande frustração aos envolvidos. É importante ainda que se levantem as evidências (dados e fatos) da existência do problema, para que a análise seja possível de ser comprovada e não se limite ao senso comum.



ANEXO IV
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Também conhecido com Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Causa e Efeito, mostra as causas e os efeitos de um problema, sua elaboração é mais bem formulada quando utilizado em sessões de “braisntrorming” (tempestade de idéias) com a participação das pessoas envolvidas e afetadas pelo problema, pois, ajuda a separar as idéias em categorias pré-determinadas, facilitando, assim, a identificação e resolução de problemas.
O Diagrama de Causa e Efeito é especialmente utilizado quando se deseja fazer uma reflexão sobre as possíveis causas de um problema e, também, quando o pensamento e esforço do grupo em achar soluções acaba por não resultar numa saída imediata para o problema.
É importante que as reflexões extraídas de uma sessão de “braisntrorming”, sejam comprovadas por dados e fatos e não ficar só no “achismo”.
Seus principais passos para a utilização da ferramenta estão identificados na figura abaixo e descritos logo a seguir:



1 – Definição do problema: O conceito de problema utilizado é o de “ resultado indesejado de um processo” ou ainda “diferença existente entre a situação atual e o resultado que desejo alcançar”.
2 – Definição da meta/indicador: Aqui se deve entender meta/indicador como o resultado que se deseja chegar com a resolução ou amenizarão do problema, ou seja, irá indicar a evolução de uma situação atual para uma situação futura.
3 – identificação das causas do problema: É uma das fases mais importantes dessa metodologia, deve-se, pois, ter o cuidado de analisar possíveis causas que realmente tenham impacto sobre o problema.
4 – Priorização das causas do problema: Após o levantamento das causas pelos envolvidos com o problema, parte-se para a escolha das causas mais relevantes e sobre as quais os participantes têm possibilidade de intervenção. As causas consideradas relevantes no problema sobre as quais os participantes não têm autonomia/poder de intervenção devem ter suas possíveis soluções encaminhadas para instâncias superiores do próprio ou de outros órgãos.
5 – estabelecimento de ações para combater as causas do problema: Nesta etapa são definidas as estratégias necessárias e suficientes para bloquear as causas priorizadas na etapa anterior do problema.
6 – elaboração de um plano de ação: Cada estratégia/ação definida da etapa anterior deve ser detalhada em plano de ação que deve conter: o que fazer? Responsável pela ação? Quanto custa? Justificativa? Recursos necessários?

ANEXO V
MATRIZ LÓGICA

A Matriz Lógica tem o objetivo de servir como ferramenta para elaborar e avaliar os projetos com racionalidade sistêmica e consistência lógica. Para tanto, organiza os elementos de um projeto, considerando as relações de interdependência dos fatores que afetam o seu desempenho.
Tem as vantagens de consolidar um vocabulário comum e promover a internalização de conceitos. Trata-se de uma ferramenta de aprendizagem e gestão estratégica; e é útil quando complementada com uma boa análise do problema, dos grupos de interesse, das alternativas de solução, dos riscos e dos pressupostos envolvidos.

MATRIZ LOGICA DO PROJETO


ANEXO VI
REGIÕES DE PLANEJAMENTO DO ESTADO

Até a elaboração do Plano Plurianual 2004/2007, o Estado de Mato Grosso utilizava as mesorregiões do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE para o planejamento, observando-se alguma variação na distribuição dos municípios, provavelmente para incorporar a dimensão política. Esta regionalização era normativa para a elaboração dos instrumentos de planejamento, particularmente os orçamentos anuais.
As mesorregiões definidas pelo IBGE já não conseguiam dar resposta à extensão do Estado e às mudanças territoriais ocorridas, indicando a necessidade de uma revisão.
Portanto, a partir da elaboração do PPA 2004/2007, foi adotada para o planejamento e os instrumentos legais a regionalização produzida pelos estudos do Zoneamento Sócio Econômico Ecológico de Mato Grosso - ZSEE.
O ZSEE definiu as regiões de planejamento ao longo do processo de definição das Unidades Sócio-Econômicas-Ecológicas – USEE, para as quais foram considerados os modos de uso e ocupação, de organização da produção e os graus diferenciados de consolidação das atividades econômicas e os componentes da base natural. A estes critérios foram adicionados os estudos da hierarquia urbana, resultando nas Regiões de Influência.
Para a utilização dessas regiões nos instrumentos de planejamento (que exigem limites administrativos), foi realizado um ajuste incorporando os limites dos municípios, considerando-se que o município pertencia à região onde estava localizada a sua sede. Os municípios se distribuem nas Regiões de Planejamento da forma que se segue:












MAPA DAS REGIOES DE PLANEJAMENTO




ANEXO VII
PROGRAMAS E AÇÕES PADRONIZADAS NO ESTADO
Os Programas e as Ações padronizadas no Orçamento Fiscal e da Seguridade Social correspondem a programações semelhantes, realizadas pelos diversos Órgãos e Unidades Orçamentárias da Administração Pública Estadual.








036 - PROGRAMA DE APOIO ADMINISTRATIVO - contém as atividades que correspondem ao conjunto de despesas de natureza tipicamente administrativas, que embora colaborem para a consecução dos programas de governo, não foram passíveis de apropriação nos mesmos.
No entanto, torna-se necessário o aprimoramento continuo do processo de programação, de modo que os programas finalísticos e as suas respectivas ações reflitam, tanto quanto possível, seus custos reais.

994 - PROGRAMA DE OPERAÇÕES ESPECIAIS – SERVIÇOS DA DÍVIDA INTERNA – INTRA-LIMITE - destinado a atender despesas decorrentes dos serviços da dívida interna (Intra-Limite), contraídas pelo Estado, tais como: amortizações e encargos da dívida.

995 – PROGRAMA DE OPERAÇÕES ESPECIAIS - SERVIÇOS DA DÍVIDA EXTERNA – EXTRA-LIMITE - destinado a atender despesas com os serviços da dívida externa (Extra-Limite) contraídas pelo Estado, tais como: amortizações e encargos da dívida.

996 - PROGRAMA DE OPERAÇÕES ESPECIAIS – OUTRAS - agrega um conjunto de ações, as quais não resultam em produto e não geram contrapartida direta sob a forma de bens e serviços, tais como: parcelamento de encargos sociais, pagamento de sentenças judiciais, transferências a qualquer título, entre outras.

997 - PROGRAMA DE PREVIDÊNCIA DE INATIVOS E PENSIONISTAS DO ESTADO - visa assegurar os benefícios previdenciários legalmente estabelecidos aos servidores do Estado
Civis e Militares inativos e pensionistas.

998 - PROGRAMA DE OPERAÇÕES ESPECIAIS - CUMPRIMENTO DE SENTENÇAS JUDICIAIS - é constituído de duas Operações Especiais distintas, sendo uma, destinada à alocação de recursos orçamentários para o Cumprimento de Sentenças Judiciais Transitadas em Julgado para os órgãos e entidades da Administração Direta e outra, destinada ao Cumprimento de Sentenças Judiciais Transitadas em Julgado da Administração Indireta do Estado.

ANEXO VIII
CRONOGRAMA DE ELABORAÇÃO DO 2008/2011



ANEXO IX
DEMANDAS REGIONAIS